Пособия
01.02.2019

Постоянная часть фот и переменная. Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы. Переход от традиционной системы оплаты труда

Заключительный этап формирования системы оплаты труда - разработка ее переменной части, прежде всего системы премиро­вания.

Премия, как было показано ранее, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты ра­боты. Результатом может быть уровень достижения целей, эффек­тивность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности поведения.

Труд может быть фиксированной стоимостью или переменной стоимостью в зависимости от ситуации. Чтобы понять это, человек должен понимать разницу между фиксированными и переменными издержками и знать, как они применяются в отношении труда. Фиксированные затраты - это все затраты, которые остаются постоянными для бизнеса независимо от уровня производства. Переменные затраты - это все затраты для бизнеса, которые варьируются в зависимости от уровня производства. Фиксированные затраты и переменные затраты являются взаимоисключающими, что означает, что стоимость не может быть фиксированной и переменной.

Сначала при разработке системы премирования необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и пере­менной частей оплаты труда (рис. 4.7).

Подробно система премирования как важнейшая часть системы стимулирования персонала в организации рассмотрена в гл. 3.

Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями, - управ­ление по целям - Management by Objectives (МВО). На основе прове­денных опросов более 60% западных организаций имеют формали­зованный процесс управления результатами для «белых воротнич-

Однако могут быть фиксированные и переменные компоненты стоимости, как в случае затрат на рабочую силу. Исправленные трудовые затраты - это любые затраты на рабочую силу, которые будут оставаться неизменными независимо от уровня производства в бизнесе. Примером фиксированных затрат на рабочую силу являются управленческие зарплаты. Менеджер обычно оплачивает заработную плату, которая не зависит от количества часов работы. Заработавший менеджер зарабатывает те же деньги, независимо от того, работает ли он 15 часов в неделю или 60 часов.

Системы переменной заработной платы

Переменные затраты на рабочую силу представляют собой любые затраты на рабочую силу, которые растут или снижаются с уровнями производства. Примеры переменных затрат на рабочую силу включают оплату сверхурочных и временную оплату персонала. Это затраты, которые увеличиваются, когда производство увеличивается и падает, когда производство уменьшается.

ков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей.

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником исходя из общих целей организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3-5) с ис­пользованием принципов SMART, означающими, что цели долж­ны быть:

Правильное правило для понимания того, является ли стоимость рабочей силы переменной или фиксированной, заключается в том, чтобы спросить, будет ли это стоить, если бизнес закрыл операции за день. Любые затраты на рабочую силу, которые необходимо заплатить, являются фиксированными расходами, в то время как любые расходы, которые не нужно оплачивать, являются переменными издержками.

Базовая мотивационная структура

Знание того, как соответствовать работе сотрудников с достаточной зарплатой, является одной из самых сложных задач для любой компании, и больше, если это МСП. Линия, отделяющая справедливую компенсацию от другой, выходящей за пределы рынка, слишком тонкая. Возможно, именно поэтому все больше и больше компаний делают ставку на переменные зарплаты или зарплаты по требованию, которые учитывают личную ситуацию сотрудника, а также их производительность.

Specific - специфичными для организации, подразделения, сотрудника;

Measurable - измеримыми;

Achievable - достижимыми, реалистичными;

Result-oriented - ориентированными на результат;

Time-based - основанными на установлении четких сроков.


Привлечь кандидатов, не желающих рисковать

Низкая (0-10%)

Заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой

Если мы предположим, что мы работаем на деньги, у нас не будет проблем с признанием того, что заработная плата играет фундаментальную роль в трудовой жизни, и поэтому она является одним из элементов, которые больше всего беспокоят работодателя и работника. Настолько, что возмездие обычно сосредотачивает большую часть споров и переговоров между компанией и сотрудниками. Проблема в том, что его не всегда легко применить. И это в отличие от крупной компании, которая имеет отделы человеческих ресурсов для этой задачи и таблиц зарплаты, во многих из этих задач менее организована и стандартизирована, что делает ее более сложной.

Не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников

Рис. 4.7. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труде 1

Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. - СПб.: ДНК, 2001.-С. 115.

Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с по­мощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником по­ставленных организацией целей на данном рабочем месте. Напри­мер, для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтин­говой компании определены цели: выполнение плана по прибыли; пополнение базы клиентов за период; дебиторская задолженность; количество постоянных клиентов; ypcLBeHb расходов. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлены в процентах. Для каждой цели устанавливается плановое значение, т.е. та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определяются на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плано­вых и фактических значений показателей (табл. 4.10).

Что такое структурный баланс

Первый шаг, которым мы должны следовать, - это определить наш бюджет, то есть сколько мы можем или хотим потратить. В таких отделах, как коммерческий, эта задача проще, потому что очень легко связать заработную плату с определенными целями: вы продаете столько. Для остальных бизнес-задач задача сложна, потому что их действия не всегда оказывают такое непосредственное влияние на увеличение прибыли или продаж. Это не означает, что ваша работа не должна быть вознаграждена, просто вам нужно заранее установить лимит.



Сумма всех полученных значений дает коэффициент результа­тивности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэф­фициент МВО) - 93,3%.

Таблица 4.10

По шкале премирования, задающей уровни премиальных вы­плат в зависимости от коэффициента результативности сотрудни­ка, определяется размер премии (табл. 4.11).

В приведенном примере менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3% выплачивает­ся премия в размере 10% к окладу. Периодичность премирования может быть установлена ежеквартально, один раз в полгода или в год.

Это полезно, например, для административного отдела, который на самом деле не заставляет нас продавать больше, но если он работает эффективно, это может значительно облегчить работу других областей МСП. Второй шаг, все еще очень связанный с первым, заключается в том, чтобы определить цели, которые мы хотим достичь. Это, пожалуй, самая сложная часть, так что вот серия общих советов.

Награда за качество и производительность: если только вознаграждение вознаграждается, мы рискуем, что качество снизится, и наоборот. Амбициозные цели, но реалистичные: цели должны быть достаточно сложными, чтобы достичь того, чтобы требовать усилий со стороны сотрудников и мотивировать их, но не настолько надуманных, чтобы казаться невозможным достичь, что имело бы противоположный эффект к желаемому. Переменные «контролируются сотрудником»: насколько это возможно, рекомендуется, чтобы сотрудник понял, что он контролирует переменные, которые могут заставить его достичь поставленных целей. Так, например, связывание зарплаты с оборотом компании может не работать в административном отделе.

  • Вот почему необходимо включить две переменные.
  • То есть, в ваших руках достичь цели, которая сделает вашу зарплату расти.
Затем необходимо будет внедрить систему и, наконец, измерить, достигнуты ли отмеченные цели повышения производительности и эффективности.

Премирование за достижение поставленных целей обеспечи­вает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет мо­дифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации.

Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование сбалансированной системы показателей (BSC - Balanced Scorecard) - результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гар­вардской школы бизнеса, и Д эй вид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руковод­ства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более *сбалансированный» подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Так, например, поданным СМИ, эта система работает в ВС США, Госдепартаменте США, госпиталях, школах, университетах, муни­ципальных образованиях и даже в отдельных штатах. Эта система работает практически во всех передовых компаниях.

Насколько это может показаться тривиальным, третий шаг является ключевым, особенно для малого бизнеса. Одна из основных причин, по которым системы с переменной компенсацией терпит неудачу, связана с человеческим фактором. Фактически, поэтому удобно, чтобы переменные, определяющие зарплату сотрудника, были максимально ясны, чтобы избежать ошибок и недоразумений.

Кроме того, не все компании смогут реализовать этот тип систем. Если в многонациональных компаниях сотрудники склонны быть более покорными при принятии руководящих принципов компании и возможности того, чтобы один сотрудник зарабатывал больше, чем другой, потому что они более продуктивны, «семейная» среда многих МСП, как правило, снижает этот эффект.

Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наи­большей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Данная система рассматривает цели и стратегию компании сквозь некую всеобъемлющую систему оцен­ки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для со­здания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в данной системе делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми по­казателями деятельности непосредственных исполнителей. Сба­лансированная система показателей оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных составляющих: финансы, вза­имоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала (рис. 4.8).

Как устанавливаются балансы

И, наконец, в человеческом факторе должно быть включено то, что Лучерито уже указывает: страх перед самим предпринимателем попробовать новые системы, что вкратце не обременяет компанию и даже порождает разочарование в ее сотрудниках. Однако в такой важной компании может быть выплата заработной платы в качестве стимулов для сотрудников. Всегда говорят, что лучшие сотрудники - это те, кто чувствует себя счастливым и признанным их начальством. Имейте в виду, что благодаря «спасибо» или «хорошей работе» вы можете заставить сотрудника чувствовать себя более уверенно и гордо, кто также хорошо говорит о вашей компании, имея возможность привлекать больше талантов для хороших ссылок.

Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно и опосредованно) достижением всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это дости­гается путем доведения стратегических задач до персонала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегической карте. Периодические измерения учитываемых показателей обес­печивают обратную связь и соответствующее регулирование дей­ствий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каж­дого сотрудника при этом определяются значениями так называ­ем ых ключевых показателей (индикаторов) эффективности (Key Per­formance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегической карте и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы. Пример системы KPI, построенной на основе BSCпля руководящего состава компании, приведен в табл. 4.12.

Очевидно, что другие типы стимулов повышают производительность и с помощью программы, которая их распределяет, вы уменьшите риск попадания в фаворитизм. Мы настаиваем на том, что стимулы не должны быть денежными. Есть много способов оценить ваших сотрудников и сохранить их счастливыми.

Начнем с того, что рабочие очень ценят гибкий график, который позволяет им примирить семью и трудовую жизнь. Это, без сомнения, является большим стимулом для любого отца или матери. Постарайтесь дать им свободу времени, чтобы они организовывались для выполнения своих задач и могли выполнять роль родителей, и таким образом проверяли, что работа одинакова. Это может пойти не так, но нормальная вещь в том, что все идет хорошо, что рабочий отвечает за свои задачи, требует времени, чтобы сделать их, и может быть со своей семьей.

Рис. 4.8. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют со­бой баланс между внешними отчетными данными для акционе­ров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значи­мых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста.

Еще один способ поощрения - предлагать поездки, особенно для торгового персонала. Поощряйте достижение целей достижения выигрыша и там, в том месте, которое вы выбрали, планируете тренировку. Смешение бизнеса с удовольствием - хороший способ мотивировать сотрудников.

Вы также можете поощрять предоставление выходных. Добавьте еще один день отпуска тем, кто принадлежит. Это будет стоить вам немного денег, и рабочие будут очень ценить его. Они поймут, что если вы дали им день, который им не соответствует, то день, когда вам понадобится больше часов, будет счастлив, или вы будете вознаграждены все те дни, в которые вы работали сверхурочно.

Отдельно следует остановиться на применении методов эконо­мического стимулирования работников в форме депремирования, направленного на предотвращение повторения нежелательных ре­зультатов труда или поступков работника. Применение таких ме­тодов, действительно, в определенной степени ограничивает воз­никновение отклонений от заданных норм трудового поведения, например нарушений трудовой дисциплины, но вместе с тем никак не способствует росту результатов труда.

И, наконец, обучение в качестве очень важного фактора для поощрения. Это также хороший способ удержать сотрудников и наиболее эффективно поощрять ваших людей. Это желание каждого менеджера рассчитывать на мотивированную и продуктивную команду. Чтобы преодолеть это, вы должны создать стратегии, которые способствуют мотивации и самоотверженности целого.

И отличный способ сделать это через переменную компенсацию. Поскольку это связано с производительностью сотрудника, переменная компенсация - отличный способ пробудить дух самоотверженности и участия в рабочей группе, поскольку здесь максимальна, что чем более целеустремленным и продуктивным является сотрудник, тем выше рентабельность его функции.

В соответствии с российским законодательством (ТК РФ, ст. 155) при невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника оплата нормируемой части заработной платы про­изводится в соответствии с объемом выполненной работы. При­чем вина работника должна быть доказана и документально под­тверждена. Для того чтобы антистимулирование воспринималось персоналом как обоснованная мера воздействия, система стиму­лирования должна обязательно содержать поощрительные меры, закрепляющие лучшие результаты труда. Нередки случаи, когда работодатели, стремясь к достижению норм производительности, используют только штрафные санкции за отклонения от этих норм. Такие системы не имеют в своей основе механизмов фор­мирования долгосрочной позитивной мотивации у сотрудников, а значит, рано или поздно применяющие их компании сталкива­ются с проблемами, являющимися следствием низкой удовлетво­ренности трудом, - снижением активности персонала в целом, а также его высокой текучестью.

В конце концов, что такое переменное вознаграждение?

На сегодняшнем посту мы поговорим о переменном вознаграждении, объяснении того, из чего он состоит, каковы его преимущества и как рассчитать его ценности на практике. Переменная вознаграждение является вознаграждающим типом, привязанным к сотруднику, и выплачивается в соответствии с результатами, полученными за определенный период времени.

Закон устанавливает, что работник имеет право на вознаграждение за предоставленные услуги или на время, в котором он был доступен работодателю, соблюдая приказ или на грани этого. Таким образом, возможно, что базовая зарплата данного работника ниже минимальной заработной платы, но если работник не может заработать достаточно комиссионных или других платежей, работодатель обязан дополнить свою зарплату, чтобы он не получал ниже минимальной заработной платы. минимальная заработная плата.

Следует заметить, что на современных предприятиях все реже применяется практика депремирования работников. В таких ор­ганизациях исходят из того, что сотрудники получают вознаграж­дение при условии достижения определенных организацией ре­зультатов пропорционально индивидуальному вкладу. Если же этого не происходит, работник премию не получает. Таким обра­зом, усиливается значение гибкой части оплаты труда, которая приобретает ярко выраженный стимулирующий характер.

Как рассчитать переменное вознаграждение

Прежде чем приступать к анализу того, как вычислять переменное вознаграждение работника, важно дать понять, что некоторые категории могут устанавливать правила для расчета дифференцированных средних значений, и здесь мы поговорим об общих правилах по этому вопросу.

Переменное вознаграждение от комиссионных

Как уже было сказано, этот вид вознаграждения является законным, однако в вознаграждении работника обязательно должна быть фиксированная часть, поскольку это не может быть ниже минимальной заработной платы.

Совместное использование прибыли и результаты

Этот тип функционального вознаграждения не является основанием для расчета пенсионного взноса работодателя и трудовых взносов. Можно различать ценности, которые должны быть получены каждым сотрудником, исходя из их функции, однако все работники компании имеют право на процент.

В последние годы широко распространены на предприятиях развитых стран системы коллективного премирования работников.

Чаше других в литературе упоминаются системы Скэнлона, Ра­кера, Импрошейр. Каждая из них представляет собой зарегистри­рованный торговый знак, права на который принадлежат соответ­ствующим компаниям и консультативным фирмам (см. п. 2.7.2).

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализ фонда оплаты труда персонала проведем по данным табл. 7

Таблица 7

Анализ фонда оплаты труда персонала в 2010 – 2011 г.г., тыс. руб.

переменная часть

постоянная часть

и иные выплаты

переменная часть

постоянная часть

и иные выплаты

Специалисты

Служащие

Младший обслуживающий персонал

Пожарно-сторожевая охрана

Медицинские работники

Как видно по данным таблицы 7, ФОТ в 2011 г. увеличился на 1080 тыс. руб., что положительно характеризует предприятие. Изменение среднего размера заработной платы 1 работающего произошло за счет изменения тарифных ставок («ученики», «рабочие»), изменения средних окладов («медицинские работники», «служащие»).

Фонд заработной платы включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счёт средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблице 8.

Таблица 8

Анализ использования средств, направляемых на потребление в ЗАО «Стройсервис» в 2010 – 2011 г.г.

Вид оплаты

Сумма, тыс. руб.

изменение

1. Фонд оплаты труда

1.1.По тарифным ставкам и окладам

1.2.Премии за производственные результаты

1.3.Доплата за профессиональное мастерство

1.4.Доплата за руководство бригадой

1.5.Доплата за вредные условия труда

1.6.Доплата за сверхурочные часы

1.7.Оплата ежегодных и дополнительных отпусков

1.8.Оплата труда совместителей

2. Выплаты за счёт чистой прибыли

2.1.Материальная помощь

2.2.Выплата дивидендов

3. Выплаты социального характера

3.1.Пособия по временной нетрудоспособности

3.2.Стоимость профсоюзных путёвок

Итого средств, направленных на потребление

Доля в общей сумме, %

Фонда оплаты труда

Выплат из чистой прибыли

Выплат за счёт фонда социальной защиты

Как видно по данным таблицы 8, наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда, включаемый в себестоимость продукции, однако в 2011 г. в общем ФЗП возрастает доля выплат за счет фонда социальной защиты на 0,53%, что позитивно характеризует предприятие.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объёма производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных). Переменная часть фонда заработной платы - это премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учёта степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение (∆ФЗП отн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой в 2011 г. и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции.

Индекс объема производства продукции в анализируемом периоде составляет 1,085 (124533:114783).

∆ФЗПотн = ФЗП 2011 – ФЗПск = ФЗП 2011 –(ФЗП 2010пер *Квп + ФЗП 2010пост)(3)

где ∆ФЗПотн – относительное отклонение по фонду заработной платы;

ФЗП 2011 – фонд заработной платы 2011 г.;

ФЗПск - фонд заработной платы 2010 г., скорректированный на индекс объема производства продукции;

ФЗП 2010пер и ФЗП 2010пост – соответственно переменная и постоянная сумма фонда заработной платы 2010 г.;

Квп – коэффициент выполнения плана производства продукции.

∆ФЗПотн = 11740 – (2640 ×1,085 + 6820) = + 2055,60 тыс. руб.

Следовательно, на предприятии имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 2055,60 тыс. руб. в 2011 г.

В ходе дальнейшего анализа определим факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП в 2011 г.

Переменная часть фонда зарплаты зависит от объёма производства продукции (VВП), его структуры (УДi), удельной трудоёмкости (УТЕi) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТi).

Общая сумма переменного фонда заработной платы определяется по формуле:

ЗП = (VВП* Удi*УТЕ*ОТ), (4)

где VВП – объем производства продукции;

Удi – структура продукции;

УТЕ – удельная трудоемкость продукции;

ОТ – уровень оплаты труда за 1 чел.-ч.

Трудоемкость определяется как отношение всех трудозатрат к стоимости произведенной продукции (работ, услуг).

Те 2010 = 0,093

Те 2011 = 0,094

VВП 2010 = 1518 ед.

VВП 2011 = 1338 ед.

ОТ 2010 = 18,70

ОТ 2011 = 19,80

Для определения влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение заработной платы используем данные таблицы 9.

Таблица 9

Исходные данные расчёта влияния факторов на абсолютное и относительное отклонение фонда заработной платы за 2011 г.

Сумма, тыс. руб.

Фонд заработной платы:

2010 г. (VВП 2010 * Те 2010 * ОТ 2010)

по плану, пересчитанному на фактический объём производства продукции при плановой структуре

(VВП 2010 * Те 2010 * ОТ 2010)*Квп

по плану, пересчитанному на фактический объём производства продукции и фактическую структуру

(VВП 2011 * Те 2010 * ОТ 2010)

фактически при фактической удельной трудоёмкости и плановом уровне оплаты труда

(VВП 2011 * Те 2011 * ОТ 2010)

Общая экономия

Таким образом, экономия по переменной части заработной платы составила в 2011 г. 150 тыс. руб., в том числе за счет:

    уменьшения объема выпуска продукции:

ЗП VВП = 2918,65 – 2640 = + 278,65 тыс. руб.

    изменения структуры производства:

ЗП стр = 2326,9 – 2918,65 = - 591,75 тыс. руб.

    роста трудоемкости продукции:

ЗП ТЕ = 2351,9 – 2326,9 = + 25 тыс. руб.

    повышения уровня оплаты труда:

ЗП ОТ = 2490 – 2351,9 = +138,1 тыс. руб.

Проанализируем причины изменения постоянной части фонда оплаты труда. К постоянной части фонда оплаты труда относят:

    зарплата рабочих-повременщиков;

    зарплата служащих;

    все виды доплат.

Фонд заработной платы работников зависит от среднесписочной численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения требуются данные, представленные в таблице 10.

Таблица 10

Исходные данные для анализа постоянного фонда заработной платы.

Показатель

отклонение

Среднесписочная численность (ЧР)

Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д)

Средняя продолжительность рабочей смены, ч. (П)

Фонд постоянной оплаты труда, тыс. руб. (ФЗП)

Зарплата одного работника, руб.:

среднегодовая (ГЗП)

среднедневная (ДЗП)

среднечасовая (ЧЗП)

Расчёт влияния факторов на отклонения по фонду постоянной зарплаты можно произвести способом абсолютных разниц, используя данные таблицы 11.

Таблица 11

Алгоритм расчёта влияния факторов

Таким образом, перерасход фонда зарплаты произошёл в основном за счёт роста среднегодовой оплаты труда рабочих-повременщиков (на 1117134 руб.). Сокращение численности рабочих привело к экономии в сумме 157142,5 руб.
Случайные статьи

Вверх