Пособия
20.02.2019

Что входит в постоянную часть заработной платы. Тема: Переменные системы оплаты. Как устанавливаются балансы

Алексей Котов, менеджер

У. Эдвард Деминг, оценивая успехи и неудачи крупнейших мировых компаний, внедрявших новые методы управления, утверждал, что успех на 98% был обусловлен изменениями в системах вознаграждения.

В общем виде составляющими системы вознаграждения являются:

  • постоянная часть оплаты труда,
  • переменная часть оплаты труда,
  • компенсационный пакет,
  • нематериальные вознаграждения.

Постоянная часть оплаты труда включает в себя оклад и персональную надбавку и является гарантированной частью материального вознаграждения сотрудника, не зависящей в краткосрочной перспективе от результатов его деятельности.

Например, компании могут предлагать более высокие зарплаты, чем «балансовая» заработная плата, чтобы не дать работникам снизить свою «приверженность». Или рабочие, уже включенные в производственный цикл, благодаря своей переговорной силе, могут получить более высокие зарплаты, чем равновесные, избегая их замены благодаря расходам на оборону, которые компания должна будет выдержать, тем самым нанося ущерб тем, кто является безработным. Поэтому сам коллективный договор рассматривается как «трение», хотя он отвечает на рациональное поведение.

Переменная часть оплаты труда формируется из трех составляющих: премии, бонуса и оплаты проектных работ.

Размер премии сотрудника обусловливается достижением поставленных оперативных показателей деятельности сотрудника или подразделений.

Бонус определяется по результатам достижения долгосрочных целевых показателей подразделения или сотрудника.

Эти явления существуют, но массовая безработица едва ли может объяснить. Сам Стиглиц, который изучил эффективность заработной платы, развивая известную модель, сегодня утверждает, что, поскольку реальная заработная плата с 1970-х годов значительно выросла по сравнению с производительностью или оставалась стабильной, не слишком высокой, и ее необходимо решить с помощью лучшее распределение доходов.

Пост-кейнсианская перспектива, которая более тесно связана с общей теорией Кейнса, утверждает вместо этого и демонстрирует скептицизм в отношении влияния занятости на гибкость заработной платы и в то же время предупреждение о ее часто недооцененных негативных последствиях. Как уже объяснял Кейнс в главе 19 Общей теории, сокращение заработной платы также снижает совокупный спрос и, следовательно, оказывает депрессивное воздействие на занятость. Таким образом, гибкость оплаты труда не является рецептом решения проблемы безработицы.

Чем более высокую должность занимает сотрудник, чем более значимые задачи он решает, тем более длительным является время реакции на его управленческое воздействие, и тем более длительным должен быть период оценки его результатов и начисления бонусов. Например, топ-менеджерам могут предлагаться долгосрочные (на три-пять лет) поощрительные схемы, основанные на передаче пакета акций, предоставлении опционов на покупку акций и т. п.

Но это также имеет серьезные последствия для экономической системы. Гибкость заработной платы Предположим, что компании набирают больше власти на рынке труда и накладывают более низкую денежную заработную плату, но в то же время они могут поддерживать стабильные или растущие цены. Это приведет к падению реальной заработной платы, то есть покупательной способности рабочих. Поскольку это приведет к падению совокупного спроса, экономическая система вынуждена найти «решение», чтобы избежать кризиса дефицитного спроса.

Кредит семьям рабочих - и даже безработным - относится к так называемым «ипотечным кредитам ниндзя» - оказался эффективным способом компенсировать низкий доход от работы. Однако это быстро увеличивает частный долг. В определенный момент масса долгов такова, что они не могут быть погашены, что приводит к приватному дефолту. Домашние хозяйства сокращают потребление в попытке де-рычага, продают приобретенные активы, которые обесцениваются в результате, банковские овердрафты увеличиваются, и это приводит к банкротству некоторых банков и нормированию кредита.

Оплата проектной работы формируется на основании внутренних договоров сотрудников с внутренним заказчиком (генеральным директором, директором по развитию и др.).

Компенсационным пакетом сотрудника является получаемая им неденежная материальная выгода в виде оплачиваемого мобильного телефона, предоставлении корпоративного автомобиля, бесплатных обедов и т. п.

Короче говоря, то, что жили в Соединенных Штатах, происходит. Гибкость ценообразования. В случае гибкости цены происходит еще худший сценарий. Если вместе с заработной платой цены также падают, хотя реальная заработная плата может оставаться более или менее постоянной, возникают другие дефлирующие последствия для экономики. С одной стороны, основная часть бизнес-расходов остается стабильной или не соответствует требованиям. С другой стороны, компании, предлагая более низкие будущие цены при одинаковых затратах, теряют стимул к инвестированию и найму.

Нематериальными вознаграждениями сотрудника являются поощрительные меры, не требующие материальных затрат, например: признание заслуг работника, выражающееся в размещении его фотографии на доске почета, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и т. п.

При системном подходе к построению системы вознаграждения, обеспечивающей достижение компанией значительного роста экономических показателей, необходимо обеспечить ориентацию системы вознаграждения на решение стратегических и тактических целей и задач компании.

Снижение цен или дефляция также увеличивает реальную долговую нагрузку для многих должников, так как растет реальный интерес. Это приводит к тому, что некоторые из них не могут погасить задолженность по контракту или, по крайней мере, уменьшить потребление. Как это ни парадоксально, в отличие от стандартных моделей спроса и предложения, в экономике с высокой задолженностью снижение цен может привести к сокращению спроса, а не к его увеличению.

Выводы Из этих соображений следует, что нисходящая жесткость заработной платы и цен представляет собой парашют против дефляции, обеспечивая большую стабильность экономической системы по сравнению с заработной платой и совершенно гибкими ценами. Но эта гибкость оказывает неблагоприятное воздействие на способность погашать долг. Из этого следует, что более гибкие экономики могут оказаться в трудных условиях, чем более жесткие экономики. Чтобы предотвратить дефляцию долга от воздействия на экономику, необходимо что-то остановить: заработная плата и жесткие цены, а также жесткость на рынке труда, которые препятствуют немедленному сокращению занятости, уменьшают колебания.

Ориентация системы вознаграждения на решение стратегических и тактических целей и задач компании

Высокая эффективность стимулирования персонала обеспечивается за счет построения системы вознаграждения, основанной на системе ключевых показателей эффективности (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь системы целей и оплаты труда

Упрощенно общую схему трансформации целей компании в показатели системы вознаграждения ее сотрудников можно описать следующим образом:

Наконец, государство всеобщего благосостояния действует как автоматический компенсатор. В конечном счете, чтобы избежать описанных выше сценариев, заработная плата должна расти вместе с производительностью. Это обеспечивает способность домашних хозяйств покупать продукты в экономике, избегает чрезмерной задолженности, поддерживает распределение доходов и в конечном итоге сохраняет цены на устойчивом уровне и, таким образом, позволяет избежать дефляционных долговых кризисов.

Джон Мейнард Кейнс, Общая теория, гл. 19. Оклады менеджеров компаний с государственными казначейскими пакетами о положении и размере компании и реализации инвестиционных целей - это Закон о правилах вознаграждения в государственных компаниях, принятый сеймом в четверг. Экономия по этому счету должна составить 60 миллионов злотых в год.

  • формируется схема стратегических и оперативных целей компании, например, используя метод Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard)-
  • цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников-
  • для каждой цели и задачи определяются показатели их эффективности-
  • на основе показателей эффективности сотрудников и подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной платы сотрудников, руководителей подразделений, топ-менеджеров.

Переменная составляющая оплаты сотрудников определяется их вкладом (или вкладом подразделений, в которых они работают) в достижение стратегических и оперативных целей компании . Именно система мотивации обеспечивает ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное совершенствование системы управления с целью достижения высокой экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании, прибыли, рентабельности, сокращения затрат и т. д.

Законопроект направлен в первую очередь на изменение подхода к принципам формирования заработной платы в коммерческих компаниях с государственным казначейством, органами местного самоуправления и их объединениями, а также с государственными и муниципальными юридическими лицами, - сказал в среду докладчик по обсуждению Кшиштоф Кубув. Он добавил, что акт заключается в установлении правильного баланса между необходимостью создания гибкого механизма определения заработной платы и максимально приближения его к действующим на рынке правилам и необходимости реализации принципа социальной справедливости.

1. Первая группа - «центры выручки» или «центры маржинальной прибыли», подразделения, определяющие бизнес компании, например подразделения продаж, логистики, производства. Эти подразделения создают добавочную стоимость.

2. Вторая группа - «центры затрат», обеспечивающие бизнес-подразделения, например структурные единицы, входящие в состав финансовой дирекции, дирекции по персоналу, дирекции по ИТ, АХО и т. п. Принципы работы таких подразделений схожи во всех компаниях.

Закон вводит диапазон для основного вознаграждения членов правления, который будет зависеть от размера компании. В случае микропредприятия это должно быть в 1-3 раза выше среднего вознаграждения в секторе предприятий и небольшой, средней, большой, «большой плюс» компании соответственно: в 2-4 раза; 3-5 раз; 4-8 раз, 7-15 раз.

Вознаграждение должно быть разделено на фиксированную и переменную часть. В соответствии с положениями Закона «переменная часть вознаграждения в компании не сможет превышать 50%, а в крупнейших компаниях - 100% базовой зарплаты члена органа управления в предыдущем финансовом году». Кроме того, это зависит от инвестиционных целей компании.

Как правило, для подразделений первой группы переменную часть оплаты труда легче связать с финансовыми показателями деятельности подразделений, легче определить вклад подразделения в финансовые показатели компании.

Целевые показатели деятельности обеспечивающих подразделений в основном определяются нефинансовыми показателями.

Согласно Закону, существует девять таких целей: увеличение чистой прибыли; увеличение объема производства или объема продаж; стоимость доходов, в частности от продаж, от операционной деятельности; сокращение потерь, сокращение управленческих издержек или издержек операций; осуществление стратегии или плана реструктуризации; достижение показателей, в частности рентабельность, финансовая ликвидность, эффективность управления или платежеспособность; реализации инвестиций, с учетом масштабов, нормы прибыли, инноваций и своевременности реализации.

Премии и бонусы могут быть индивидуальными, групповыми (за эффективную работу подразделения или всей компании в целом) или смешанными, т. е. может присутствовать как индивидуальное, так и групповое вознаграждение.

Очень важно помнить, что нельзя оптимизировать деятельность системы путем оптимизации каждого из составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой. Введение показателей деятельности подразделений, в соответствии с которыми система вознаграждения сотрудников будет нацелена на локальную оптимизацию деятельности персонала без учета взаимодействия подразделений между собой и влияния их деятельности на функционирование компании в целом, может нанести серьезный ущерб предприятию. Такая система вознаграждения может приводить к конфликту интересов подразделений.

Мы не хотим платить за выполнение функции, а за реальное достижение эффекта, - пояснил заместитель министра казначейства Филипп Гжегорчик в ходе законодательной работы. Фиксированная часть вознаграждения будет повышена. Этот акт также предполагает, что «в исключительных обстоятельствах» может быть поднята фиксированная часть вознаграждения. Затем, однако, необходимо будет опубликовать обоснование этого решения в Бюллетене публичной информации.

Документ запрещает президентам государственных казначейских компаний привлекать дополнительное вознаграждение за заседания наблюдательных советов дочерних компаний, другими словами, в дочерних компаниях и внуках. Кроме того, согласно Закону, максимальный период уведомления составляет три месяца, право на выходное пособие выплачивается только через год, а так называемый запрет на участие в конкурсе должен быть оплачен до 6 месяцев. Заместитель министра финансов признал, что «в этом отношении были значительные злоупотребления» в компаниях.

Так, например, установление для отдела логистики в качестве его оценочного параметра стоимости доставки одной тонны закупаемого сырья может приводить к сбоям в производстве и экономическим потерям, если в связи с естественными флуктуациями в объеме продаж требуется периодическая корректировка плана производства и плана потребностей в сырье. Необходимость срочной допоставки сырья, возможно, требующей более быстрого перевозчика по более высокой цене, противоречит системе вознаграждения отдела логистики.

Ряд поправок в отношении правительственного проекта. В ходе работы Сейма в документ был внесен ряд поправок в отношении правительственного проекта. Как объяснил докладчик Кшиштоф Кубув, одна из поправок «позволяет корректировать сумму переменного вознаграждения в правлениях публичных компаний так же, как в группах компаний с наибольшим оборотом, активами или занятостью». Другой «повышает мотивационный элемент от 50 до 100 процентов». Следующий из них направлен на устранение сомнений относительно максимального размера ежемесячного вознаграждения, на которое имеет право руководитель независимого общественного здравоохранения.

Одной из возможностей предотвращения конфликтов между подразделениями является назначение совместных показателей эффективности - например, для отдела оперативного маркетинга и отдела продаж показателем эффективности является объем продаж. Дополнительным плюсом внедрения общих показателей для подразделений является увеличение между ними степени коммуникаций, направленных на достижение установленного показателя.

Как подчеркивал Кубов, увеличить максимальную месячную зарплату людей, занятых в организационных единицах самоуправления с правосубъектностью, с 4-х до 6-кратного среднемесячного вознаграждения в предпринимательском секторе без уплаты прибыли от прибыли в четвертом квартале предыдущего года.

Как сказал Кубув, «комитет принял большинством новую формулировку статьи 12, направленную на смягчение критериев включения категорий субъектов в новый закон». Прежде всего, эта поправка спровоцировала наибольшую оппозицию оппозиции и заставила почти всех оппозиционеров проголосовать против законопроекта.

При определении задач и показателей эффективности подразделений рекомендуется стремиться к разумной степени детализации (не очень мелкой), в противном случае руководители подразделений лишаются возможности самостоятельно выбирать оптимальные решения.

Размер доли переменной части материального вознаграждения сотрудника зависит от занимаемой им должности. Общая тенденция состоит в том, что с повышением сотрудника в должности, с увеличением ответственности его работы, доля переменной части его заработной платы увеличивается.

В этих субъектах это вознаграждение должно формироваться на таких принципах, как в компаниях с долей государственного казначейства. Это все агентства военной собственности, сельскохозяйственной собственности, государственных предприятий, институтов и т.д. - добавил он.

Вы в предвыборной кампании говорили о том, как рационализировать заработную плату, эти огромные доходы были показаны. И что происходит? - спросил Мечислав Капцзак. - Вы не улучшаете эту ситуацию, государство идет еще дальше, вы просто делаете прыжок за свои деньги, и это очень тревожно, - сказал он.

При определении размера доли переменной части оплаты труда сотрудников следует учесть следующие обстоятельства:

1. Увеличение доли переменной части по сравнению с постоянной может приводить к увеличению общей суммы оплаты труда сотрудника, т. к. переменную часть он воспринимает как рисковую и, следовательно, требует «платы за риск», т. е. повышения общей суммы материального вознаграждения.

Вознаграждение руководителей государственных казначейских компаний: правительство меняет правила

И с этим родством Закон и Справедливость решили закончить, - утверждал Марек Суски. Остерегайтесь несанкционированных мобильных приложений! Они могут ограбить вас. Волна банкротства строительных компаний ждет нас? Экспорт фруктов: мы будем продавать меньше, но дороже Как уменьшить пищевые отходы дома? более. Текущий так называемый действие дымохода относится только к компаниям, в которых Государственное казначейство имеет более 50 процентов. действие; не включает большинство крупнейших организаций, включая.

2. С другой стороны, увеличение доли переменной части может повышать ликвидность компании, например, в месяцы, соответствующие сезону плохих продаж, за счет меньшего объема выплачиваемого вознаграждения.

Рассмотрим несколько упрощенный пример разработки показателей эффективности деятельности коммерческого директора для определения размера его премии и бонуса.

Пример

Описание ситуации

Компания розничной торговли имеет сеть офисов продаж (ОП) товаров народного потребления. Развитие компании осуществляется за счет собственных средств. Несмотря на ежегодное увеличение объемов продаж, компания теряет свою долю рынка. Прибыль компании практически не увеличивается, средств на развитие не хватает. Каждый департамент имеет свое представление о стратегии развития, отличное от целей собственника.

Мотивация сотрудников не ориентирована на управление затратами. Система вознаграждения департамента продаж построена на показателе объема продаж. Каждый месяц коммерческий директор получает премии за выполнение плана продаж, при этом в компании имеется порядка 10% нерентабельных офисов продаж, а срок окупаемости открываемых офисов продаж очень велик.

Предлагаемые мероприятия

В первую очередь следует сформировать систему целей компании и ее подразделений, основанную на целях собственников организации.

Для департамента продаж основной целью является увеличение операционной прибыли сети офисов продаж. Для выполнения этой цели необходимо увеличить прибыльность существующих офисов продаж и сократить срок окупаемости открываемых. Схема целей и задач по увеличению прибыли сети офисов продаж представлена на рис. 2. Пунктиром выделены те задачи, которые не входят в компетенцию дирекции продаж.

Увеличение прибыльности офисов продаж возможно за счет увеличения объемов продаж и сокращения затрат на их содержание (в той части затрат, которые управляются дирекцией продаж).

Сокращение срока окупаемости офисов продаж осуществляется за счет увеличения их прибыльности, минимизации затрат на открытие и сокращения сроков ввода в эксплуатацию офисов продаж (с момента заключения арендного соглашения до открытия, посещения офисов покупателями). Для сокращения сроков ввода и затрат на открытие офисов продаж рекомендуется передать в прямое управление коммерческого директора подразделение, осуществляющее ремонт открываемых офисов продаж.

Рис. 2. Система целей департамента продаж

Система показателей эффективности деятельности департамента продаж, соответствующая стоящим перед коммерческим директором задачам, представлена на рис. 3.

Рис. 3. Система показателей департамента продаж

В итоге была предложена следующая схема переменной части материального вознаграждения коммерческого директора:

1) месячная премия, зависящая от выполнения плана по показателю «вклад на покрытие» связанных с деятельностью «старых» офисов продаж (т. е. тех, у которых закончился нормативный срок выхода на самоокупаемость)-

2) полугодовой бонус, определяемый экономическим эффектом за счет сокращения срока выхода офисов продаж на самоокупаемость по сравнению с нормативным сроком.

Результат

В первый месяц после внедрения новой системы вознаграждения, впервые за последние несколько лет было зафиксировано существенное перевыполнение плана продаж (до 40% по некоторым видам товаров).

На что особенно следует обратить внимание при разработке и внедрении новой системы вознаграждения

В заключение укажем основные принципы разработки новой системы вознаграждения.

1. Поддержка коллектива . Внедрение новой системы вознаграждения невозможно без поддержки коллектива. Мало чего можно добиться, если в изменениях заинтересовано только руководство. Сотрудники должны поверить, что изменение системы вознаграждения осуществляется не с целью сокращения фонда заработной платы предприятия, а для того, чтобы обеспечить возможность больше зарабатывать более трудолюбивым и способным сотрудникам.

2. Осторожность . Для упрощения перехода к новой системе вознаграждения и снятия возможного напряжения и недоверия персонала рекомендуется какое-то время выплачивать заработную плату по старой схеме, а параллельно рассчитывать ее по новой схеме, показывая ее преимущества.

3. Последовательность . Во избежание возникновения недоверия сотрудников к новой системе вознаграждения рекомендуется устанавливать (и не менять) коэффициенты расчета заработной платы на достаточно длительный срок (год и более).

4. Объективность . В расчетных схемах заработной платы следует использовать только те показатели, которые объективно поддаются измерению. Данные, которые поступают не из бухгалтерского учета, в том числе нефинансовые показатели, должны быть максимально достоверны. На практике необходимость изменения системы учета может вызвать существенные задержки внедрения системы вознаграждения.

5. Простота . Алгоритмы расчета величины заработной платы должны быть по возможности простыми, желательно, включающими не более пяти параметров.

6. Коллективность. Современные системы вознаграждения - сложнейшие механизмы управления, требующие при разработке концентрации знаний специалистов в различных областях деятельности компании: управления персоналом, экономики, логистики, маркетинга, продаж, управления инвестициями. Поэтому разработка системы вознаграждения является проектом, в котором участвует большое количество специалистов.

22 Сентября 2008

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализ фонда оплаты труда персонала проведем по данным табл. 7

Таблица 7

Анализ фонда оплаты труда персонала в 2005 - 2006 г.г., тыс. руб. Архивные данные работы бухгалтерии ЗАО «ЮГПРОЕКТСТРОЙ»

переменная часть

постоянная часть

и иные выплаты

переменная часть

постоянная часть

и иные выплаты

Специалисты

Служащие

Младший обслуживающий персонал

Пожарно-сторожевая охрана

Медицинские работники

Как видно по данным таблицы 7, ФОТ в 2006 г. увеличился на 1080 тыс. руб., что положительно характеризует предприятие. Изменение среднего размера заработной платы 1 работающего произошло за счет изменения тарифных ставок («ученики», «рабочие»), изменения средних окладов («медицинские работники», «служащие»).

Фонд заработной платы включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счёт средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблице 8.

Таблица 8

Анализ использования средств, направляемых на потребление в ЗАО «Югпроектстрой» в 2005 - 2006 г.г. Архивные данные работы бухгалтерии ЗАО «ЮГПРОЕКТСТРОЙ»

Вид оплаты

Сумма, тыс. руб.

изменение

1. Фонд оплаты труда

1.1. По тарифным ставкам и окладам

1.2. Премии за производственные результаты

1.3. Доплата за профессиональное мастерство

1.4. Доплата за руководство бригадой

1.5. Доплата за вредные условия труда

1.6. Доплата за сверхурочные часы

1.7. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков

1.8. Оплата труда совместителей

2. Выплаты за счёт чистой прибыли

2.1. Материальная помощь

2.2. Выплата дивидендов

3. Выплаты социального характера

3.1. Пособия по временной нетрудоспособности

3.2. Стоимость профсоюзных путёвок

Итого средств, направленных на потребление

Доля в общей сумме, %

Фонда оплаты труда

Выплат из чистой прибыли

Выплат за счёт фонда социальной защиты

Как видно по данным таблицы 8, наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда, включаемый в себестоимость продукции, однако в 2006 г. в общем ФЗП возрастает доля выплат за счет фонда социальной защиты на 0,53%, что позитивно характеризует предприятие.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объёма производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных). Переменная часть фонда заработной платы - это премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учёта степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение (?ФЗП отн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой в 2006 г. и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции.

Индекс объема производства продукции в анализируемом периоде составляет 1,085 (124533:114783).

ФЗПотн = ФЗП 2006 - ФЗПск = ФЗП 2006 -(ФЗП 2005пер *iвп + ФЗП 2005пост)(3)

где?ФЗПотн - относительное отклонение по фонду заработной платы;

ФЗП 2006 - фонд заработной платы 2006 г.;

ФЗПск - фонд заработной платы 2005 г., скорректированный на индекс объема производства продукции;

ФЗП 2005пер и ФЗП 2005пост - соответственно переменная и постоянная сумма фонда заработной платы 2005 г.;

iвп - индекс объема производства продукции.

ФЗПотн = 11740 - (2640 ?1,085 + 6820) = + 2055,60 тыс. руб.

Следовательно, на предприятии имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 2055,60 тыс. руб. в 2006 г.

В ходе дальнейшего анализа определим факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП в 2006 г.

Переменная часть фонда зарплаты зависит от объёма производства продукции (VВП), его структуры (УДi), удельной трудоёмкости (УТЕi) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТi).

Общая сумма переменного фонда заработной платы определяется по формуле:

ЗП = (VВП* Удi*УТЕ*ОТ), (4)

где VВП - объем производства продукции;

Удi - структура продукции;

УТЕ - удельная трудоемкость продукции;

ОТ - уровень оплаты труда за 1 чел.-ч.

Трудоемкость определяется как отношение всех трудозатрат к стоимости произведенной продукции (работ, услуг).

Те 2005 = 0,093

Те 2006 = 0,094

VВП 2005 = 1518 ед.

VВП 2006 = 1338 ед.

ОТ 2005 = 18,70

ОТ 2006 = 19,80

Для определения влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение заработной платы используем данные таблицы 9.

Таблица 9

Исходные данные расчёта влияния факторов на абсолютное и относительное отклонение фонда заработной платы за 2006 г.

Таким образом, экономия по переменной части заработной платы составила в 2006 г. 150 тыс. руб., в том числе за счет:

уменьшения объема выпуска продукции:

ЗП VВП = 2918,65 - 2640 = + 278,65 тыс. руб.

изменения структуры производства:

ЗП стр = 2326,9 - 2918,65 = - 591,75 тыс. руб.

роста трудоемкости продукции:

ЗП ТЕ = 2351,9 - 2326,9 = + 25 тыс. руб.

повышения уровня оплаты труда:

ЗП ОТ = 2490 - 2351,9 = +138,1 тыс. руб.

Проанализируем причины изменения постоянной части фонда оплаты труда. К постоянной части фонда оплаты труда относят:

зарплата рабочих-повременщиков;

зарплата служащих;

все виды доплат.

Фонд заработной платы работников зависит от среднесписочной численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения требуются данные, представленные в таблице 10.

Таблица 10

Исходные данные для анализа постоянного фонда заработной платы Архивные данные работы бухгалтерии ЗАО «ЮГПРОЕКТСТРОЙ»

Расчёт влияния факторов на отклонения по фонду постоянной зарплаты можно произвести способом абсолютных разниц, используя данные таблицы 11.

Таблица 11

Алгоритм расчёта влияния факторов

Таким образом, перерасход фонда зарплаты произошёл в основном за счёт роста среднегодовой оплаты труда рабочих-повременщиков (на 1117134 руб.). Сокращение численности рабочих привело к экономии в сумме 157142,5 руб.
Случайные статьи

Вверх