Проблемы совершенствования бизнес процессов. Методы совершенствования бизнес-процессов организации. Настройка бизнес-процессов как форма экономии

Важной задачей банковского менеджмента является оптимизация затрат. Рассмотрим совершенствование бизнес-процессов в качестве важного направления такой оптимизации. В статье представлен анализ методов оптимизации бизнес-процессов, оцениваются важность реинжиниринга и основные проблемы его осуществления.

В банковской системе России есть ряд нерешенных проблем, которые являются предметом обсуждения и научно-практических дискуссий на протяжении нескольких последних лет. Наиболее предпочтительным вариантом их решения, по мнению многих экспертов, должны стать действия со стороны Банка России (мегарегулятора), Правительства РФ, налоговых органов и др. Это оптимизация системы банковского надзора, сокращение налоговой нагрузки, введение ряда гарантий со стороны государства (например, при кредитовании реального сектора экономики). В качестве примеров в такой аргументации приводятся системы банковского надзора развитых стран. По мнению автора, такая позиция ошибочна.
Вероятно, причиной многих сложностей в работе банковского сектора являются не ошибочные или чрезмерно жесткие меры со стороны регулирующих органов, а действия самих кредитных организаций, неумение, а иногда и нежелание работать так, как требует сложившаяся конъюнктура рынка. Такие проблемы российской банковской системы следует решать прежде всего изнутри, на уровне отдельной кредитной организации.

Методы оптимизации бизнес-процессов

При разработке проекта по оптимизации бизнес-процессов встает вопрос, насколько кардинально их нужно менять. Существует два принципиально разных подхода.
Первый подход - реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) - представляет собой технологию проведения революционных изменений деятельности организаций. Его разработали специалисты М. Хаммер и Д. Чампи, которые считают, что в наше время резкая "ломка" бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, позволяющим компаниям повысить свою конкурентоспособность.
По мнению других специалистов, конкурентоспособность компаний целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они разработали концепцию всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), которая предполагает эволюционное совершенствование деятельности организаций. Она объединила некоторые подходы к улучшению бизнес-процессов, разработанные и используемые на практике различными школами консультантов: BPI - Business Process Improvement (улучшение бизнес-процессов); CPI - Continues Process Improvement (постоянное улучшение процессов); ISO 9000 (Стандарты серии ИСО 9000) и др.
Несмотря на различие подходов к улучшению бизнес-процессов, они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности компании применяют как эволюционные, так и революционные. Данные подходы применяются на разных этапах жизненного цикла организации либо одновременно, но для различных бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Методологию реинжиниринга можно использовать как в комплексном виде применимо к коммерческому банку в целом, так и в усовершенствовании отдельных видов операций.
Реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов и имеет целью существенно (в отдельных случаях пошагово) улучшить показатели деятельности: сократить затраты, повысить качество сервиса и скорость обслуживания клиентов.
В теории реинжиниринга фундаментальное значение имеет понятие "бизнес-процесс". По определению М. Хаммера это "совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя". Именно вокруг внутренних бизнес-процессов коммерческие банки должны концентрировать ресурсы и управление.
Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные (обеспечивающие). Основные непосредственно создают ценность для клиента путем использования каких-либо ресурсов (например, денежных средств или информации), повышая их стоимость в течение всего бизнес-процесса (например, обеспечивая консультирование, поддержку, мониторинг и т.п.). Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента (например, дополнительные стадии контроля), не является частью бизнес-процесса. Вспомогательные, или обеспечивающие, процессы, не создающие непосредственной ценности для клиента, но, как правило, являющиеся обязательными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес-процессов, в то же время могут создавать ценность для клиента опосредованно.
Характерной особенностью реинжиниринга является то, что акцент ставится на повышении общей эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности отдельных его частей. Реинжиниринг предполагает возвращение к фундаментальным вопросам, поэтому в процессе его реализации необходимо опираться на основные руководящие принципы.
Программа реинжиниринга должна охватывать всю банковскую структуру на каждом уровне. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функциональных и специальных подразделений.
Все действия должны быть ориентированы на клиента. Достаточно легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение времени разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет определенно ниже, чем эффект от реинжиниринга, направленного на улучшение всего процесса взаимодействия коммерческого банка с клиентами.
Управление реализацией проекта реинжиниринга в целом должно осуществляться на высшем уровне. Но часто ответственные лица начинают реализацию проекта, а затем теряют к нему интерес и передают его реализацию менеджеру среднего звена. Однако его возможностей далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления, поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего менеджмента коммерческого банка.

Процессно-ориентированный подход при построении бизнеса

В настоящее время стандарты бизнеса и управления, использующие процессно-ориентированные подходы к организации и управлению деятельностью, предусматривают, что экономическая эффективность, а следовательно, и ресурсопотребление должны рассчитываться по каждому бизнес-процессу и их совокупности, формирующей на выходе конкретный коммерческий продукт банка. Переход на такие стандарты требует применения качественно новых алгоритмов и моделей экономического управления используемыми ресурсами.
Основной особенностью любого подхода к построению модели экономического управления является стремление оценивать не результат деятельности банка в целом, а результат отдельных элементов организационной системы. Одновременно с этим принципиальное отличие традиционных подходов от процессного заключается в том, что если за элемент расчета (финансового учета) в традиционных моделях принимается хозяйствующая единица - центр прибыли или центр затрат, то при процессном подходе за элемент расчета принимается даже не процесс, а конкретная составляющая его технологическая операция.
Наиболее распространенной моделью экономического управления банками является модель оценки финансовых результатов по центрам финансового учета, которыми, как правило, являются структурные подразделения или группы структурных подразделений, объединенных по какому-либо признаку (продукты, регионы, клиенты), типизируемые как "центры прибыли" и "центры затрат".
Подход, когда прибыль рассчитывается не только по банку в целом, но и по каждому центру финансового учета, то есть используется модель экономического управления по финансовым результатам, в настоящее время лежит в основе действующей в России системы ценообразования и калькулирования себестоимости в отношении каждого продукта. Финансовый результат в данной схеме принимается равным разнице между прямыми доходами и суммой прямых (в подразделениях) и общеорганизационных (в административно-управленческом аппарате) расходов, которые разносятся между центрами финансового учета.
Подобная модель может более или менее успешно применяться для банков, где центры финансового учета являются практически автономными (дивизиональная департаментизация). Чем более они независимы, тем меньше связей между видами бизнеса и обеспечением деятельности возникает, следовательно, меньше взаимозачетов, а значит, проще подсчитать прибыль по каждому центру финансового учета.
Такой подход обычно приводит к раздуванию штатов по каждому центру, увеличению издержек, размыванию целей банка, что в конечном счете снижает его конкурентоспособность. А если банк обладает развитой сетью внутрифирменной кооперации, то точность расчетов оставляет желать лучшего, и имеет смысл производить только расчеты затрат, отказавшись от расчетов прибыли по каждому центру.
Если объектом управления становится не прибыль, а маржинальный доход и затраты, то есть модель ориентирована на отказ от расчета прибыли по каждому центру финансового учета, то прибыль считается только по всему банку в целом. Задача управления такой моделью сводится к управлению маржинальным доходом, общебанковскими затратами, затратами каждого центра финансового учета и контролю за тем, чтобы общебанковские расходы покрывались за счет деятельности центров финансового учета.
По мнению автора, недостаточно высокая с точки зрения достижения современных требований к качеству управления банком точность расчетов по отношению к банковскому продукту определяется в таких моделях допущением, что один продукт (группа однотипных продуктов) производится и реализовывается только одним центром прибыли, а учет затрат других подразделений в данном продукте происходит (в лучшем случае) через взаиморасчеты по внутрибанковской сделке. Центры затрат в данной модели - всегда "убыточные" подразделения банка, результаты их деятельности оцениваются практически только в объемных показателях, а их участие в производстве добавленной стоимости целенаправленно игнорируется.
Схема бизнес-процесса в таких моделях (и, следовательно, его результат - коммерческий продукт банка) представляется в лучшем случае как укрупненная модель взаимодействия различных центров финансового учета, а в большинстве случаев коммерческий продукт считается результатом деятельности только одного центра. В связи с этим и себестоимость продукта для банка (без учета рыночной стоимости привлечения ресурсов) определяется как стоимость самого центра финансового учета (через сметные расходы) с учетом количества реализуемых им продуктов (услуг).
Следует отметить, что современное представление о деятельности кредитной организации как совокупности взаимосвязанных процессов предполагает, что любой продукт банка (производимая потребительская ценность) есть результат совместного труда сотрудников многих подразделений, а не одного лишь отдельно взятого центра финансового учета. Следовательно, для того чтобы определить стоимость продукта для банка, его внутреннее ресурсопотребление (а значит, и экономическую эффективность продукта), необходимо проводить расчеты затрат каждого бизнес-процесса, а не подразделений - центров финансового учета.
Принимая во внимание то, что любой процесс после его формализации представляет собой описание последовательности технологических операций, исполняемых конкретными сотрудниками, которые имеют конкретную заработную плату, оснащены конкретной оргтехникой, занимают конкретные офисные помещения и т.д., становится очевидно, что при наличии соответствующего алгоритма разнесения затрат, а также программного обеспечения, позволяющих осуществить расчеты, менеджмент банка может иметь в своем распоряжении точные данные о стоимости процессов. При этом расчеты по традиционным методам (по центрам финансового учета) будут являться частным случаем общего расчета стоимостных характеристик.

Определение себестоимости продуктов и услуг

Так как "себестоимость" - широко понимаемый термин, который включает все издержки, накопленные при производстве и реализации услуг (продуктов) банка, предварительно следует разобраться, что же необходимо рассчитывать в контексте качества внутренней организации банка. Для этого условно разделим себестоимость продуктов и услуг банка на издержки, связанные с действующими условиями рынка (стоимость привлеченных ресурсов, выплачиваемые банком штрафы, пени, неустойки и т.п.), и издержки, связанные с внутриорганизационными задачами обеспечения деловой активности кредитной организации (расходы на обеспечение и поддержку бизнеса, хозяйства, управления).
Вероятно, рыночная составляющая себестоимости регулируется слабо, поскольку или имеет труднопредсказуемый характер (выплаты неустоек, штрафов и т.п.), или сильно ограничивается условиями рынка (например, стоимость привлечения ресурсов конкретного банка вряд ли будет существенно иной, чем у банков-конкурентов). А вот издержки, связанные с качеством внутренней организации банка, его технологиями и качеством управления, наоборот, являются объектами прямого регулирования, не зависящего (незначительно зависящего) от конъюнктуры рынка.
Себестоимость продуктов и услуг кредитной организации без учета рыночной составляющей фактически тождественна себестоимости процессов их производства и реализации, поддержки бизнеса и управления банком. При этом с точки зрения оценки качества внутренней организации банка важно знать не столько себестоимость реализации процесса (продукта или услуги), что характеризуется как "приведенная себестоимость", сколько стоимость функции банка как вида деятельности, реализуемой одним или более процессами. В данном контексте можно говорить о расчете стоимости умения банка производить и реализовывать ту или иную потребительскую ценность.
Для эффективного управления расходами банка необходим алгоритм, предусматривающий проведение расчетов и анализ затрат по каждому отдельно взятому процессу, совокупности процессов банка, функциональным зонам "Бизнес", "Обеспечение", "Управление" и как частный случай - по подразделениям или группам подразделений, образующих дивизион. Алгоритм должен предусматривать как структурную неоднородность процессов банка, так и специфику распределения кадровых ресурсов по процессам. Данные расчеты будут иметь приемлемую для выработки управленческих решений точность лишь для определенного временного отрезка, который не должен быть как слишком малым, так и слишком значительным. Практика показывает, что оптимальная дискретность расчета "внутренней" себестоимости процессов должна составлять от 15 дней до календарного месяца (это связано с дискретностью начислений заработной платы, амортизации оборудования, арендных и коммунальных платежей и т.п.).

Концептуальное разделение бизнес-процессов

В банковской деятельности все процессы разделяются на производящие банковские продукты и обеспечивающие непрерывность процессов производства и управления, хозяйственную деятельность организации - внутрибанковские процедуры.
Один конкретный бизнес-процесс может реализовывать несколько однотипных коммерческих продуктов банка (например, разные виды депозитных вкладов населения, отличающиеся рядом условий для клиента, но не технологиями их производства и предоставления), а один конкретный коммерческий продукт может реализовываться несколькими бизнес-процессами, имеющими разную стоимость (например, депозит, реализуемый в разных филиалах банка: последовательность операций одна и та же, но расходы разные, поскольку процесс реализуется в разных условиях).
В течение учетного временного интервала суммарные затраты банка на конкретный процесс являются постоянной величиной и не зависят от количества реализаций данного процесса и его фактической экономической эффективности. Если за учетный период брать достаточно короткий интервал времени, предположим - календарный месяц, то расходы кредитной организации, которые по традиционной методологии относят к переменным расходам, будут несущественны по сравнению, например, с арендной платой за помещения, ежемесячным фондом оплаты труда и т.п. расходами.
Производимые банком ресурсные затраты направлены на обеспечение работоспособности всех технологических процессов, в нем протекающих. Конечным результатом реализации процесса (группы процессов) является продукт (услуга), имеющий потребительскую ценность для клиента банка. Каждый технологический процесс представляет собой совокупность технологических операций.
Затраты делятся на прямые, косвенные и общебанковские.
К прямым относят затраты, совершаемые непосредственно для обеспечения функционирования данного процесса (его блока, операции). Такими затратами являются часть фонда оплаты труда (ФОТ) и амортизация технического оснащения рабочего места (АТО) сотрудника - исполнителя операций в процессах, а также прочие статьи затрат подразделения (организации), расходуемые исключительно для поддержания функционирования конкретного процесса (операции процесса).
Косвенные затраты - часть затрат (статей затрат) подразделений банка, относящихся к зонам "Бизнес" и "Обеспечение", за вычетом прямых затрат этих подразделений на технологические процессы. Косвенные затраты связаны со всеми учетными операциями процессов, в которых участвуют сотрудники подразделения. Иными словами, все косвенные затраты ресурсов, производимые подразделением, направлены на поддержание исполнения сотрудниками подразделения операций в процессах.
Общебанковские (общеорганизационные) затраты - часть затрат (статей затрат) подразделений банка, относящихся к зоне "Управление", за вычетом прямых затрат этих подразделений на технологические процессы. Общеорганизационные затраты разносятся на все учетные операции всех процессов. Цель совершения подобных затрат - обеспечение (поддержание) исполнения всех процессов банка.

Технология постоянного совершенствования бизнес-процессов

Рассмотрим основные элементы технологий постоянного совершенствования бизнес-процессов. Приведем основные из них:
- процессный подход;
- постепенность изменений;
- непрерывность изменений;
- охват всей организации;
- командная форма работы;
- бездефектность работы.
Процессный подход. При постоянном совершенствовании, так же как и при реинжиниринге, основными объектами, на которые направлены изменения, являются бизнес-процессы.
Постепенность изменений. В отличие от реинжиниринга, при котором осуществляется фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов и достигаются существенные результаты от 50% и более, в постоянном совершенствовании заложен принцип постепенного изменения. Поэтому технологии постоянного совершенствования предлагают небольшие изменения и небольшие улучшения показателей - от 5 до 20%.
Непрерывность изменений. В отличие от реинжиниринга, который представляет собой разовый скоротечный проект, постоянное совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и длится столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в организации должно быть создано постоянное структурное подразделение - служба постоянного совершенствования, которая в современных компаниях находит воплощение в таких отделах, как отдел организационного развития, отдел технологий, отдел мониторинга бизнес-процессов, службы качества и т.д.
Охват всей организации. При осуществлении постоянного совершенствования в организации господствует особая философия, которая должна быть принята всеми членами организации. Согласно этой философии каждый сотрудник должен постоянно думать о том, как ему еще улучшить работу, даже в случае если он ее выполняет идеально.
Командная форма работы. При внедрении постоянного совершенствования сотрудникам навязывается командный стиль работы. Как показала практика, каждый сотрудник может улучшить до идеала свою работу, которую он выполняет на своем рабочем месте, но при этом бизнес-процесс, в котором участвует много сотрудников, может быть далеко не оптимальным. При использовании данных технологий в компании создаются постоянно действующие рабочие группы по улучшению процессов, основной задачей которых являются поиск проблем по процессу и разработка решений по их устранению.
Бездефектность работы. В технологиях постоянного совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а на предотвращение возникающих дефектов.

Настройка бизнес-процессов как форма экономии

То, как можно сэкономить деньги кредитной организации за счет настройки бизнес-процессов, лучше всего показать на примере.
Руководство кредитной организации формулирует задачу по сокращению издержек за счет оптимизации бизнес-процессов и ставит главную цель определить направление основных затрат банка. Для решения этой задачи необходимо смоделировать схему, которая бы полностью отвечала условиям и особенностям кредитной организации.
Для того чтобы сократить издержки, нужно прежде всего понять, какие процессы обходятся банку дороже всего и есть ли возможности их сократить.
Чаще всего для решения таких задач в мировой практике применяется функционально-стоимостный анализ (ABC-анализ). По определенной технологии просчитывается время на все операции каждого исполнителя. Однако есть и другие пути решения. Например, на основе цепочки создания ценностей (ЦСЦ) создается карта всех бизнес-процессов банка, далее работа осуществляется непосредственно с исполнителями. Операции просчитываются не по времени (как в ABC-анализе), а ранжируются по трудозатратности с применением коэффициентов заработной платы каждого сотрудника, затем группируются по каждому бизнес-процессу, и выделяется самый затратный процесс.
При таком подходе можно получить результаты, которые не видны на входе. По мнению некоторых экспертов, нет необходимости искать самый трудозатратный процесс - и так очевидно, что это, допустим, основное направление деятельности банка, ведь там занято больше всего сотрудников, или совещания директоров, потому что стоимость таких специалистов самая высокая. Но далее могут быть выделены как наиболее затратные даже такие процессы, затратность которых совсем не очевидна.
Разрабатываются мероприятия по устранению каждой причины. Затем просчитывается стоимость реализации этих мероприятий. Таким образом, появляются данные для сравнения, насколько рентабельно устранение потерь, то есть в ходе сравнения выясняется, не будет ли стоимость устранения потерь больше самих потерь и есть ли смысл что-то менять.
После этого следует наблюдение за тем, как работает процесс, как устраняются потери. Таким образом, по результатам оптимизации только одного бизнес-процесса при месячном сроке окупаемости можно сэкономить банку значительные ресурсы.
С точки зрения грамотного проектирования организации при описании процессов деятельности менеджмент исходит из того, что все операции одинаково важны (но не равнозначимы) для реализации процесса банка: неисполнение или некачественное исполнение хотя бы одной из задач влечет за собой сбой или остановку реализации процесса. Учитывая, что операции имеют разную значимость (например, с точки зрения рисков их некачественной реализации), на исполнение каждой из них расставляются сотрудники, имеющие соответствующую квалификацию, а значит, и оплату труда, должность и полномочия. Тем самым достигается разность в стоимостных показателях между операциями.
Если же, как это зачастую бывает, лицо, занимающее некую должность (например, главного специалиста или ведущего специалиста), назначается исполнителем нескольких операций, существенно отличающихся по свой значимости, то и в расчете это проявится через стоимость операции (простая операция будет иметь слишком высокую стоимость по сравнению с аналогичными). Это автоматически выявит узкое место при распределении заданий сотрудникам и потребует их перераспределения для оптимального использования знаний и умений каждого.
Планово-технологическая стоимость процесса (ПТС) показывает, сколько средств (в разрезе статей смет расходов) затрачивает банк на обеспечение работоспособности того или иного процесса (группы процессов) в учетном временном периоде согласно описанной технологии. За учетный период принимается, как правило, месяц (квартал, календарный год). Таким образом, ПТС показывает, сколько средств планирует затратить банк на то, чтобы производить (быть готовым производить) в учетном периоде продукт (услугу) в соответствии с утвержденной технологией производства (формализованной (описанной) определенным образом, например с помощью механизма технологических карт и т.п.).
Подводя итог, можно сделать однозначный вывод о пользе и необходимости совершенствования бизнес-процессов в кредитной организации как с точки зрения оптимизации затрат, так и с управленческой точки зрения.

Выделяют пять основных методов используемых при совершенствовании бизнес-процессов:

а) метод быстрого анализа (FAST);

б) бенчмаркинг процесса;

с) обратный инжиниринг – описание и перепроектирование действующих бизнес-процессов;

д) прямой инжиниринг – проектирование бизнес-процесса «с чистого листа»;

е) реинжиниринг.

а) Метод быстрого анализа (FAST)

Метод быстрого анализа решения концентрирует внимание на определенном процессе в ходе совещания группы для определения способов улучшения процесса в течение короткого времени (обычно 90 дней). В его основе лежат интуитивные методы принятия решения, экспертной оценки и генерации идей. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

Преимуществом данного метода является оперативность выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST. Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. В случае принятия правильных решений уровень негативных отклонений снижается на 5-15%.

К существенным недостаткам этого метода можно отнести относительную локальность исследуемого процесса, так как исследования могут проводиться без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами в организации, поэтому нередко устраняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализа.

б) Бенчмаркинг

Термин бенчмаркинг (от англ. benchmark – начало отсчета, зарубка) в наиболее общем смысле означает нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими объектами. Benchmarking – это систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах ведения бизнеса. Впервые метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса институтом стратегического планирования в Кембридже (США).

Бенчмаркинг процесса основывается на сравнительном анализе действующих процессов с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующие. Он заключается в постоянном сравнении собственной деятельности, технологий и результатов (продуктов) с деятельностью других предприятий, причем не обязательно одной отрасли.

Целью бенчмаркинга является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

Выделяют три вида бенчмаркинга:

1) функциональный. В этом случае, собственные показатели (технологию, производство и управление) сравнивают с данными компании, довившейся высоких результатов. Сравнение не ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемое предприятие;

2) внешний. При этом подходе предприятие сравнивается с компаниями, действующими в одной отрасли. Поиск ведется среди лидеров сектора экономики, конкурентов или партнеров, заинтересованных в проведении совместной работы, обмене опытом и поиске лучшей практики. Преимущество подобной оценки – более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;

3) внутренний. Сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравниваемые филиалы или отделения. Сравнение проводится среди филиалов, заводов, отделов выполняющих аналогичную работу или процесс лучше других.

Диагностика бенчмаркинга начинается со сравнения результатов с целями. Затем исследуются процессы, производящие продукты. Определяются слабые места, приводящие к недостаточным результатам, или достоинства, обеспечивающие преимущества.

Процесс включает:

Установление предприятием ключевых сфер совершенствования работы;

Идентификацию и изучение лучшей практики «эталонов»;

Внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.

Исполнителями работы являются созданные для этих целей команды из специалистов различных организаций или подразделений данного предприятия. В их составе могут быть менеджеры, технические эксперты, опытные рабочие, неформальные лидеры, т.е. те, кто знаком с проблемой, владеет нужной информацией и обладает должной квалификацией. Нередко в команды включаются внешние консультанты, помогающие разрабатывать и внедрять новые системы.

В процессе сравнения используются четыре основные макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению большинства специалистов, это ключевые показатели, предопределяющие 75 % различий. Остальные факторы (культурные ценности, качество производства, степень удовлетворенности людей своей работой и т.п.), непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников, накапливаясь, предопределяют возможность ключевых макропеременных привести к прогнозируемому результату. Чаще всего сравнение производится по наиболее слабым местам, где добиться улучшений можно быстрее.

Основными преимуществами этого метода являются: относительно небольшое время проведения, небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Специалисты считают, что бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, снизить уровень ошибок на 20-50%.

К существенным недостаткам этого метода можно отнести возможный перенос проблем и ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов. Нередко приводит к более радикальным изменениям, чем при использовании предыдущего метода.

в) Перепроектирование

При перепроектировании (обратный инжиниринг) внимание и усилия концентрируются на совершенствовании действующего процесса. Этот метод обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями клиента. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния, а затем новая модель. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для совершенствования 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят на основе бенчмаркинга, чтобы процесс не оказался хуже «эталона».

Привлекательность перепроектирования обусловлена тем, что это позволяет уменьшить затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы в 80-100 дней и снижает количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что при ориентации на совершенствование бизнес-процессов обеспечивающих функции управления, он может укреплять позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

г) Прямой инжиниринг

Прямой инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается неоднозначно. По мнению Володина В.В., его можно считать методом совершенствования бизнес-процессов при проектировании новых видов бизнеса в существующих организациях, с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. Учитывая взаимосвязь существующих и вводимых новых процессов, это может привести к изменениям, обеспечивающим совершенствование деятельности в целом. Кроме того, само описание процесса способствует пониманию его сущности и установлению более действенного контроля за результатами. В этой связи прямой инжиниринг можно считать одним из методов совершенствования бизнес-процессов.

е) Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) предполагает радикальные изменения в деятельности организаций, проводящих к резкому повышению эффективности. Его разработчики Макл Хаммер и Джеймс Чампи считают, что в наше время кардинальное переосмысление и радикальное преобразование бизнес-процессов на основе создания ценности является наиболее эффективным методом, который позволяет компаниям резко повысить свою конкурентоспособность. Другие подходы опираются на сложившиеся традиции, что не позволяет взглянуть на проблемы бизнеса и их решения по-новому. Рассмотрим этот метод подробнее.