Такие объекты бюджетирования как центры финансовой ответственности (ЦФО) обязательно должны быть в компании, если среди целей бюджетирования есть цель, связанная с определением ответственности за исполнение бюджетов и взаимоувязка бюджетирования с системой мотивации (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Ответственность должна выражаться в заранее определенных схемах мотивации, которые должны быть зафиксированы в соответствующих Положениях (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

На финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов, влияют несколько подразделений, которые подчиняются разным руководителям. Это приводит к тому, что не возможно однозначно определить ответственность за финансово-экономические показатели этих бизнес-процессов, то есть однозначно определить ответственных за все функциональные бюджеты компании.

Введение финансовой структуры и ЦФО позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.

Не каждая компания может быть готова к введению финансовой структуры. Если компания только планирует вводить бюджетное управление, то на начальном этапе можно пока не вводить финансовую структуру, то есть пока не выделять центры финансовой ответственности. Это значит, что компания пока будет тренироваться планировать бюджеты, собирать фактическую информацию об их исполнении, проводить план-фактный анализ исполнения бюджетов и т.д. Но при этом реальной ответственности за исполнение бюджетов в компании не будет. В такой ситуации ответственность за исполнение всех бюджетов в конечном счете будет возникать только у директора компании.

При разработке финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности нужно будет не просто зафиксировать, что в компании столько-то ЦФО, состоят они из таких-то подразделений, относятся к такому-то типу (центр доходов, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций) и т.д. Также важно определить перечень финансово-экономических показателей, за которые будут отвечать ЦФО.

На основе данного перечня показателей будет строиться схема мотивации центров финансовой ответственности, то есть правило формирования фонда материального поощрения ЦФО (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Все ЦФО выполняют определенные функции в рамках бизнес-процессов компании. Поэтому при формировании перечня показателей учитывается то в каких бизнес-процессах задействован центр финансовой ответственности и, соответственно, на какие показатели бизнес-процессов он реально оказывает влияние. Скорее всего, будут такие ситуации, когда на одни и те же показатели будут влиять несколько ЦФО.

Ответственность за часть этих показателей будет очень сложно разделить между центрами финансовой ответственности, поэтому они будут входить в бюджеты всех ЦФО, кто на них влияет. Но ответственность за часть таких показателей можно разнести между центрами финансовой ответственности, если построить более детальное описание бизнес-процессов.

Таким образом, при описании объектов бюджетирования нужно следовать такому правилу. Детализация описания разных типов объектов бюджетирования должна определяться с учетом взаимосвязи этих объектов бюджетирования. То есть не нужно допускать того, что, например, центр финансовой ответственности будут детализироваться до второго уровня, а бизнес-процессы только до первого. В таком случае сложно будет привести их в соответствие и построить систему сбалансированных бюджетов.

Если в процессе моделирования объектов бюджетирования обнаружится, что есть полное соответствие между каким-то бизнес-процессом и ЦФО, то вместо двух бюджетов (одного функционального и одного бюджета ЦФО) можно сделать только один бюджет. В этом случае нет смысла делать два абсолютно одинаковых бюджета с разным названием. Поскольку есть полное соответствие между бизнес-процессом и центром финансовой ответственности, то есть весь бизнес-процесс реализуется в данном ЦФО, то и показатели этих двух бюджетов могут быть одинаковыми. Поэтому и предлагается в таких случаях не увеличивать классификатор бюджетов компании.

Например, когда в одной компании описывали объекты бюджетирования, то оказалось, что среди выделенных бизнес-процессов и центров финансовой ответственности было полное соответствие. Бизнес-процесс "Производство" разделялся на ряд бизнес-процессов, а организационная структура была построена таким образом, что каждому бизнес-процессу соответствовало производственное подразделение. Поэтому когда было принято решение о присвоение статуса ЦФО этим производственным подразделениям, то набор финансово-экономических показателей этих ЦФО полностью совпадал с показателями соответствующих производственных бизнес-процессов.

Нужно напомнить, что такой вид бюджетов как бюджет ЦФО как раз и появился именно потому, что во многих компаниях нет полного соответствия между бизнес-процессами и подразделениями (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"), причем такое построение организационно-функциональной структуры может быть вполне оправданным.

Если же центр финансовой ответственности полностью отвечает за какой-то бизнес-процесс, но при этом участвует наряду с другими ЦФО еще в каком-то бизнес-процессе, то в таком случае рекомендуется все-таки строить еще отдельный бюджет данного ЦФО, в статьях которого были бы все финансово-экономические показатели, за которые отвечает данное ЦФО.

При внедрении бюджетирования в разрезе центров финансовой ответственности нужно уметь находить золотую середину между двумя противоположными принципами. С одной стороны в бюджетировании должны принимать участие все подразделения, то есть, например, считается, что такая фаза бюджетирования как планирование должно быть децентрализовано. Это значит, что в планировании при составлении бюджетов должны активное участие принимать сами подразделения.

Но, с другой стороны, нужно понимать, что большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.

Поэтому ни в коем случае нельзя отпускать центры финансовой ответственности в свободное плавание. Нельзя надеяться на то, что произойдет чудо и подразделения самоорганизуются и наладят бюджетирование внутри своих ЦФО без помощи и контроля со стороны финансовой дирекции. Скорее всего, этого не произойдет. Во-первых, потому что они пока в этом не заинтересованы, а во-вторых, просто потому, что они не обладают необходимой квалификацией и опытом в вопросах бюджетного управления.

В начале выполнения одного проекта по постановке бюджетирования финансовый директор рассказывал мне о неудачной попытке внедрить бюджетное управление в его компании. Финансовый директор сказал, что регламент бюджетирования у них был прописан не достаточно детально, в частности большинство вопросов бюджетирования в ЦФО были пропущены. То есть все это было отдано на откуп центров финансовой ответственности.

В итоге ничего не получилось. Финансовый директор отметил, что слишком хорошо подумал о подразделениях, полагая, что они сами организуются. Затем пришлось все проходить по второму разу, но при этом сотрудники финансовой дирекции четко понимали, что такой поверхностный подход, который использовался, почти никаких результатов не дает. А это значит, что на внедрение бюджетирования потребуется значительно больше сил и времени как от подразделений, так и от финансовой дирекции.

Итак, финансовая структура с центрами финансовой ответственности вводится для того, чтобы в компании появилась реальная ответственность за финансово-экономические результаты работы (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Причем в конечном итоге эта ответственность должна быть у каждого подразделениям, а не только у генерального и финансового директора. Нужно понимать, что до тех пор пока реальная ответственность за исполнение бюджетов не дойдет до подразделений особых сдвигов в сторону повышения управляемости и контроля за финансово-экономическим состоянием компании не произойдет.

Но при этом необходимо понимать, что в первую очередь финансовая дисциплина должна налаживаться внутри финансовой дирекции. Если этого не удастся добиться от финансовой дирекции, то ждать этого от других подразделений тем более не приходится. Финансовая дирекция должна быть всевидящим оком, полностью контролирующим финансово-экономическое состояние в разрезе всех выделенных объектов бюджетирования (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

Поэтому, как правило, воспитание финансовой дисциплины в компании начинают именно с финансовой дирекции, но, к сожалению, очень часто сотрудники финансовой дирекции бывают к этому не готовы и воспринимают поведение генерального директора в этом вопросе излишне предвзятым и неоправданным. Хотя на самом деле это больше эмоциональная оценка. Ведь если трезво взглянуть на ситуацию, то понятно, что всем остальным подразделениям по большому счету все равно какие будут у компании затраты, будет ли проблема с ликвидностью и т.д. Такая ситуация складывается изначально в большинстве компаний.

Она не является смертельной и в принципе исправима. Но исправлять ее нужно с подготовленной к этому финансовой дирекцией, то есть сотрудники этой службы сами должны будут потом продвигать эту идеологию в другие подразделения. Если они к этому не будут готовы, то они и подразделения не смогут поставить на нужные рельсы и бюджетирование в компании не заработает.

К сожалению, довольно-таки часто на практике встречаются ситуации, когда финансовые директора по началу сами оказываются не готовыми к такой фундаментально перестройке. Например, когда начинался проект по постановке бюджетирования в одном холдинге, финансовый директор жаловался на сложившуюся ситуацию и на своего генерального директора, заявив, что в их компании "пока имеют только финансовую дирекцию" за неисполнение бюджетов, а тех кто действительно влияет на финансово-экономическое состояние компании пока не трогают. Даже с обидой рассказал про один случай, который недавно произошел у них в компании. Он был оштрафован на 20% премии за то, что с одной производственной площадки вместо 23 вывезли 25 ковшей шлака.

Генеральный директор, естественно, в шутку сказал, что финансовый директор из окна своего кабинета мог бы за этим проследить. Финансовый директор стал жаловаться, что он же не знает как там вообще в этом строительстве что происходит, сколько этих самых ковшей нужно грузить и т.д. То есть все пошло по классике. Генеральный директор пытался ну хоть как-то приучить финансового директора к тому, что все должно быть под его контролем и он должен изыскивать любые возможности, чтобы этот контроль не ослаблять. Ведь если дашь слабину в чем-то одном, то подразделения мгновенно это почувствуют и ситуация в будущем будет только ухудшаться. Короче говоря, финансовый директор стал оправдываться вместо того, чтобы искать решения и выход из ситуации.

Вместо того, чтобы искать решения финансовый директор стал оправдываться, доказывая то, что этого сделать было нельзя. При таком подходе однозначно можно сказать, что внедрение бюджетирования в таких компаниях будет проходить очень сложно и может даже привести к тому, что к "светлому будущему" компания придет уже с новым финансовым директором.

При выделении центров финансовой ответственности лучше заранее прикидывать, к какому типу он будет относиться. Одной из основных задач при формировании финансовой структуры является классификация центров финансовой ответственности, т.к. от этого зависят целевые установки, система мотивации и оценка эффективности работы ЦФО.

При классификации ЦФО нужно помнить, что в компании могут существовать следующие типы центров финансовой ответственности (см. Рис. 1 ):

Автор статьи не ставит своей задачей добавить читателю теоретических знаний по вопросу. Понятие финансовой структуры компании и связанное с ней понятие центра финансовой ответственности (ЦФО) создана сугубыми практиками, в сугубо практических целях. Вот мы и разберемся с тем, что такое финансовая структура и ЦФО исключительно с практической точки зрения.

Если вы хотите достичь цели — у вас будет план, то есть вам нужен бюджет. Если вы очень хотите достичь цели — в вашем плане вы предусмотрите варианты преодоления возможных препятствий на пути к цели, то есть вам нужно сценарное бюджетирование.

Если вы действительно хотите достичь цели вы должны четко определить, кто за что отвечает в вашей команде. Разлад в работе команды разрушит даже самый лучший план. Поэтому бюджетирование в компании начинается с финансовой структуры, определяющей, кто за что отвечает.

За что отвечает центр финансовой ответственности?

Наш предприниматель в большинстве своем убежден, что управленческий учет и бюджетирование относятся к компетенции финансового департамента, и, стало быть, финансовая структура, центр ответственности — чисто финансовые термины. Это объясняет то, что создаваемые компаниями самостоятельно финансовые структуры часто существуют отдельно от реальности, изобилуют «виртуальными» центрами ответственности, несущими исключительно учетные функции. Они создаются не для управления, а для учета. Вполне естественно, потому что финансовый департамент и занимается учетом, а управление — прерогатива генерального директора.

Чтобы финансовая структура была инструментом бюджетного управления, каждый ЦФО обязан быть не только вещественным, но и одушевленным. А именно, им должен быть конкретный сотрудник компании, как правило, руководитель подразделения, который управляет реальным бизнес-процессом/процессами. Выход этого бизнес-процесса оценивается соответствующим финансовым показателем. Очень важно именно то, что ответственность здесь должна быть понята, как возможность и обязанность управлять бизнес-процессами, формирующими финансовый показатель, за который ЦФО отвечает.

Тогда общепринятая классификация центров ответственности становится прозрачной и понятной, а желание создавать новые типы центров ответственности отпадет само собой. Само по себе это желание вполне невинно, но именно такая практика в первую очередь ведет к тому, что руководители подразделений в компании отвечают за показатели, которыми не могут управлять, и при этом важные показатели деятельности вообще остаются без присмотра. Такое распределение ответственности приводит к психологически очевидному результату: если реальной возможности управлять процессом нет, а ответственность за показатель вменена, руководитель будет пытаться управлять самим показателем, но … на бумаге.

Центр доходов

Центрами доходов являются подразделения, ответственные за продажу продукции, услуг на рынке. Такие подразделения управляют процессом продаж и, соответственно, могут влиять на доход. Их основной целевой показатель — максимизация объема продаж. Основные показатели на которые может влиять управляемый центром доходов бизнес-процесс продаж — это ассортимент продаж, количество и цена проданной продукции.

Кто управляет маржинальным доходом?

Таким подразделениям часто устанавливают в качестве целевого показателя маржинальный доход, чтобы в погоне за объемом продаж не давались слишком большие скидки. Но это не означает, что они отвечают за маржинальный доход! Сбытовое подразделение управляет только одной стороной маржинального дохода — собственно доходом, и для того чтобы оптимизировать маржинальный доход компании, этого не достаточно. Для того чтобы контролировать маржинальный доход, необходимо иметь возможность влиять и на процесс продаж и на закупки/производство, то есть на себестоимость продукции. Нужно видеть картину в целом и формировать общую политику, координирующую эти бизнес-процессы, и это уже сфера ответственности центра прибыли. Руководитель центра доходов не управляет процессом закупок или производства, а значит не может влиять на себестоимость продукции. От того, что вы ввели термин «центр маржинального дохода», ваш отдел продаж в него не превратился. Он остался центром доходов, как свойственно его природе. Тем не менее, часто встречается ситуация, когда, вменив отделу продаж маржинальный доход в качестве целевого показателя, руководитель компании на этом успокаивается, и вопрос соответствия действий закупочных и производственных подразделений цели максимизации маржинального дохода остается за кадром.

Что-то большее, чем маржа

Маржинальный доход далеко не всегда является главным критерием, который учитывается при формировании политики продаж. Гораздо важнее могут оказаться соображения общего развития компании и снижения рисков. Например, продукт с низкой маржой может быть включен в ассортимент, чтобы не допустить в рыночную нишу конкурентов. Компания может считать необходимым для своего положения на рынке представлять всю линейку продукции вне зависимости от маржинального дохода, приносимого каждой отдельной позицией (что не исключает тщательного мониторинга продаж и управления через количество/цену). Ассортимент компании может включать продукты с относительно низкой маржой для подстраховки рисков, связанных с неустойчивостью спроса на дорогую продукцию при изменении экономической конъюктуры. И так далее. А значит, чтобы деятельность центра дохода не шла в разрез со стратегическими интересами компании, руководство компании должно установить дополнительные целевые показатели (ограничения) в области ассортиментной политики, политики в отношении покупателей, заказчиков, каналов сбыта и т.п.

Центры затрат

Центры затрат делятся на два разных типа: центры нормативных и ненормируемых затрат. Разделение это связано с принципиальным различием в управляемых такими центрами бизнес-процессах, что требует применения финансовых показателей разного типа для контроля их деятельности.

Центры нормативных затрат

Бизнес-процессы, управляемые центрами нормативных затрат, характеризуются выраженной связью между объемом потребляемых ресурсов и выпуском — например, производственные, закупочные подразделения. Такие подразделения не управляют доходами и прибылью, даже требуемый объем выпуска и нормативы расходования ресурсов на единицу определяются извне. Основными критериями эффективности работы таких подразделений являются выполнение планового задания по выпуску и выполнение требований к качеству продукции или работ. Важным моментом является то, что качество продукции или работ, как правило, прямо связано с соблюдением норм потребления ресурсов.

Общепринятое у нас определение центра нормативных затрат как подразделения, руководитель которого ответственен за достижение планового уровня затрат, в корне неправильно формулирует цель деятельности такого подразделения. Его цель не «достичь уровня затрат» и не сэкономить. Его цель — выпуск в заданном объеме и заданных параметров. А нормативы затрат — это ограничения, в поле действия которых этот выпуск должен быть произведен.

Экономия должна быть экономной

Неправильная постановка целей для центров нормативных затрат оказывается особенно опасна для компании. Для производственного подразделения гораздо важнее выполнить план производства в срок и надлежащего качества, даже с небольшим превышением затрат, чем, сэкономив, выпустить продукцию на выброс. В первом случае вы потом разберетесь в причинах перерасхода (возможно, объективных) и примете соответствующие решения, во втором случае убытки могут привести к краху предприятия.

Что касается логистических подразделений, например, закупок, то там также очень важно правильное ранжирование целей. Можно закупить дешевле, но будут ли производственники довольны качеством полученных материалов, не приведет ли такая экономия к существенно большим потерям на простое, а то и поломке оборудования, на вынужденном снижении продажной цены или увеличении возвратов, гарантийных ремонтов из-за ненадлежащего качества конечной продукции.

Чем более ранний этап бизнес-цикла, на котором производится внеплановая экономия, тем значительнее могут быть ее негативные последствия. К сожалению, по закону бутерброда, такая прогрессия позитивных последствий экономий редко наблюдается.

Конечно, экономить тоже нужно и повышать производительность труда, она у нас в стране одна из самых низких. Однако следует осторожно расставлять приоритеты при постановке целей и мотивации персонала: экономия должна приветствоваться после выполнения требований к срокам и качеству. Возможно даже вопрос экономии затрат для нормативных центров затрат вынести в сферу рационализаторских предложений, т.е. внедрять экономию после оценки ожидаемых от нее реальных выгод. Тогда и премировать. За рацпредложение.

Центры ненормируемых затрат

Центры ненормируемых затрат управляют бизнес-процессами, не имеющими прямой связи между объемом потребляемых бизнес-процессом ресурсов на входе и результатом на выходе. Видимая размытость взаимосвязи между затратами и полезным результатом деятельности таких подразделений создает впечатление, что эти затраты можно в случае надобности сокращать безболезненно для работы компании. Однако нам следует быть очень осторожными в таких оценках, чтобы ненароком не срубить сук, на котором сидим.

Подразделения — центры ненормируемых затрат создаются для достижения определенных целей, важных для бизнеса. Например, целью может быть:

• наступление или не наступление определенного события: выигрыш тендера для отдела развития строительной организации или отсутствие штрафов со стороны налоговых органов для бухгалтерии;
• обеспечение условий для эффективной работы основных подразделений со стороны обслуживающих;
• нестандартная штучная продукция или сложный комплекс услуг, где важно соответствие результата установленным конкретным заказчиком требованиям.

Если вы предложите такому центру в качестве основного показателя деятельности нормативы по второстепенным параметрам его деятельности, то в центр нормативных затрат вы его не переделаете, зато демотивируете персонал на выполнение стоящих перед ним качественных задач. Необходимые ресурсы приходится планировать не по нормативам, а исходя из того, как именно планируется достигать поставленные перед подразделением цели. Зачастую, именно правильная постановка целей в конкретной ситуации является самым мощным инструментом сокращения затрат. Естественно, это требует достаточно глубокой осведомленности генерального директора компании в соответствующих аспектах работы компании. Но нельзя всерьез полагать, что без такой осведомленности можно успешно управлять бизнесом.

Просто взять и сократить затраты центра ненормированных затрат куда как легко, однако это может привести к срыву выполнения целей. А тогда непонятна эффективность оставленных затрат. Экономить же затраты, не нанося урона эффективности деятельности, непросто. Попытка прямолинейно стимулировать экономию затрат приводит… к их увеличению. Точнее, к попыткам завысить плановые затраты, с тем чтобы потом продемонстрировать их экономию. В принципе любое непродуманное вмешательство в процесс планирования затрат таких подразделений приводит к попыткам завышения плановых затрат «на всякий случай». Необходимо обосновывать затраты конкретными планами мероприятий и анализом потребностей в ресурсах, а премировать за достижение конкретных целей в рамках запланированных затрат.

Центр прибыли

Центр прибыли управляет цепочкой взаимосвязанных бизнес-процессов, генерирующей прибыль. Поскольку прибыль — это разница между доходами и расходами, то важно, чтобы центр прибыли мог управлять как бизнес-процессом продаж, генерирующим доход, так и бизнес-процессами, определяющими расходы подразделения: закупок, включая выбор поставщиков, производства и т.п. Для понимания специфики его деятельности важно иметь в виду, что центр прибыли в первую очередь ответственен за координацию и оптимизацию работы всей цепочки подчиненных ему бизнес-процессов. Это означает, что для выполнения своих функций он должен иметь действительно высокую степень самостоятельности в определении требуемых для своей деятельности ресурсов и расходов на них и в проведении политики продаж. Такое подразделение должно иметь возможность самостоятельно оперировать на рынке как при закупках, так и при продажах, отвечать за нормирование производства и т.п. При этом важно в каждом конкретном случае находить баланс между необходимостью координировать деятельность центра прибыли со стратегией компании в целом и той степенью самостоятельности, которая требуется для управления прибылью. Если деятельность центра прибыли слишком зарегулирована или он не имеет возможности самостоятельно выходить на внешний по отношению к компании рынок (например, поставляет свою продукцию только подразделениям компании), то его руководитель будет пытаться достичь требуемых показателей неприемлемыми для компании путями.

Обращу внимание читателя на два часто встречающихся на практике заблуждения в отношении центров прибыли.

Во-первых, ошибочно полагать, что центр прибыли отвечает за часть чистой прибыли компании в целом, то есть прибыли, рассчитываемой с учетом накладных расходов компании. Центр прибыли отвечает только за прибыль, являющуюся разницей между доходами, полученными подразделением, и его прямыми затратами. Эта прибыль не включает никаких распределенных централизованных расходов компании, поскольку центр прибыли не может управлять этими затратами ни прямым воздействием, ни выбором более выгодного для себя поставщика соответствующей услуги, нежели управляющая компания. Такое распределение может применяться в различных аналитических целях, но было бы рискованным использовать его при оценке эффективности подразделения, так как возможно, что подразделение работает хорошо, а неэффективно осуществляются централизованные функции.

Во-вторых, не может быть центром прибыли подразделение, имеющее только внутренних потребителей. Это немедленно приводит к принципиальному расхождению целей подразделения и компании в целом. В такой ситуации подразделение будет стремиться не уменьшить свои затраты, а увеличить доход за счет своих же товарищей, что приводит к росту совокупных затрат компании. Это касается и использования трансфертных цен внутри компании, например, в целях формирования центров прибыли на базе производственных или вспомогательных подразделений. В отсутствие рыночного механизма регулировки трансфертные цены могут маскировать неэффективность деятельности таких подразделений. Если же подразделение в основном оперирует на внешнем рынке, то оно объективно является центром прибыли и применение трансфертных цен для внутренних потребителей оправданно.

Центр инвестиций

Центр инвестиций обладает полномочиями самостоятельно управлять не только доходами и расходами, но и использованием находящегося в его распоряжении капитала. То есть это уже почти самостоятельный бизнес. У нас собственник такие полномочия делегирует особенно неохотно. Как правило, такие центры используются в финансовых структурах крупных холдингов, разработанных серьезными специалистами, и их применение не сопровождается явными ошибками. Собственникам следует обратить внимание, что контроль эффективности центров инвестиций в долгосрочной перспективе — задача не такая простая, как кажется на первый взгляд. В литературе принято указывать показатель ROI , иногда дополняется EVA . В реальной жизни такой бизнес остается частью холдинга, и эта связь должна выражаться в дополнительно устанавливаемых целях, условиях, ограничениях, призванных удержать стратегию подразделения в русле общей стратегии компании. Попытка ограничиться только финансовыми показателями может привести к серьезным проблемам в течение буквально нескольких лет, поскольку эти показатели имеют существенные недостатки в качестве инструментов мотивации руководителей подразделений. В краткосрочной перспективе всегда остаются незамысловатые способы внешнего улучшения этих показателей, негативно отражающиеся на долгосрочных перспективах бизнеса.

Убирайте лишнее

Мысль, которая проводится в статье: изначально подразделению присущ определенный тип центра ответственности, определяемый его деятельностью, а не нашей фантазией — имеет высокую практическую ценность. Описав бизнес-процессы подразделения, вы сразу можете, определив соответствующий тип центра ответственности, представлять, какими методами можно эффективно управлять этим подразделением, не тратя время на изобретение велосипеда заново.

Из чего следует, что формирование финансовой структуры следует начинать с описания бизнес-процессов. Если бизнес-процессы выделены профессионально, то сразу же станут очевидны любые имеющиеся несоответствия организационной структуры бизнес-процессам компании. В этом случае различия между формируемой на основе анализа бизнес-процессов финансовой структурой и существующей организационной структурой, как правило, приводят к изменениям именно в организационной структуре.

Мне приходилось неоднократно сталкиваться с мнением, что организационная и финансовая структуры должны различаться и строиться на принципиально разных основах. На самом деле, поскольку тип центра ответственности определяется управляемыми им бизнес-процессами, центры ответственности должны быть увязаны со звеньями организационной структуры. Ситуация, в которой реальное управление бизнес-процессом не оформлено организационно, очевидно не нормальна. И обратная ситуация, при которой бизнес-процесс есть, организационное звено, за него отвечающее, имеется, но за его финансовые показатели никто не отвечает, тоже не должна возникать в толковой финансовой структуре. При этом вовсе не обязательно, чтобы каждое организационное звено было центром ответственности. Например, если вклад ряда подразделений по отдельности в расходы компании невелик и бизнес-процессы однотипны, то центром ответственности может быть только вышестоящее подразделение.

При анализе бизнес-процессов часто обнаруживается, что одно подразделение отвечает за разноплановые бизнес-процессы, которыми должны управлять центры ответственности разных типов. Например, закупки и маркетинг, или гарантийный ремонт и продажа запчастей. Как правило, успешное выполнение таких функций требует разных типов руководства. Чаще всего анализ таких ситуаций приводит к более эффективному перераспределению ответственности в организационной структуре, иногда к отказу от непроизводительного или непрофильного бизнес-процесса.

Стремитесь формировать максимально простую и прозрачную финансовую структуру, такой структурой легче управлять.

Например, любят делать центром доходов или прибыли финансовую службу, которая как бы предоставляет внутренние кредиты подразделениям, нуждающимся в средствах. Таким образом пытаются смоделировать рыночную ситуацию внутри компании для того, чтобы повысить эффективность работы подразделений. Реально это приводит к тому, что финансовая служба, вместо того чтобы сконцентрировать внимание на финансовой устойчивости компании, стремится максимизировать свои доходы за счет увеличения процента по внутренним кредитам. Но это доходы виртуальные. Руководителей подразделений, формирующих реальной доход компании, получение средств по цене выше рыночной, может подтолкнуть к принятию невыгодных для компании решений, например, отказу от деятельности приносящей прибыль, но не покрывающей процент по внутреннему кредиту.

Роль ЦФО в бюджетном процессе

Что должно входить в бюджет центра ответственности?

Есть две стороны, формирующие бюджет каждого центра ответственности: руководство компании задает желаемые целевые показатели в соответствии с типом центра ответственности (как бы рамки бюджета) и сам центр ответственности, который формирует детализированный бюджет на основе планов мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей (то есть наполняющий эти рамки содержанием).

При этом сами подразделения компании, обладающие глубоким знанием своей сферы деятельности, должны быть максимально задействованы в процессе планирования будущей деятельности.

Хочу еще раз сфокусировать внимание читателя на том, что бюджетирование — инструмент практического управления, и формальный подход к формированию бюджета недопустим с обеих сторон.

Например, на эффективности центров ответственности крайне негативно сказывается ситуация, когда в бюджеты, за которые он отвечает, включены распределенные косвенные расходы компании. Причем приходилось сталкиваться с такой практикой в отношении центров ответственности любых типов. В реальной жизни это приводит только к тому, что менеджер занимается не столько своими прямыми обязанностями, сколько внутренними разборками. Большинство менеджеров такое распределение мотивирует на задачу минимизировать объем вменяемых их отделу косвенных затрат, и они тратят огромное количество времени на выяснение, сколько платим, зачем, как распределяется, почему мне больше, чем соседу. Более ответственных менеджеров такой подход демотивирует и снижает их доверие к руководству. Есть и другая опасность. У генеральных директоров порой возникает иллюзия, что руководители подразделений действительно контролируют распределенные в их бюджеты суммы затрат. И в результате за контроль обоснованности таких затрат, эффективности выполнения централизованных функций не отвечает в компании никто.

Также избегайте формирования бюджетов переносом цифр предыдущего года помноженных на некий повышающий или понижающий коэффициент. Предельно важно, чтобы это содержание формировалось исходя из планируемой деятельности подразделения, конкретных мероприятий, объемов работ, выпуска, потребностей в ресурсах и требований к их качеству и т.п. Это дает понимание того:

• насколько достижимы поставленные цели?
• как планируется их достигать?
• параметры внешних условий, требуемых ресурсов, в рамках которых этот план выполним, а значит, данный бюджет актуален

Естественно, в результате возникает потребность ответить на вопросы:

• как будем действовать, если ситуация выйдет за эти рамки?
• как в этом случае согласуются действия подразделения с действиями других подразделений компании?
• какие резервы ресурсов нужны, чтобы при изменении внешних условий сохранить возможность маневра?

То есть возникает разумная потребность формировать бюджеты для различных сценариев, определять критичные для их выполнения параметры и их контрольные значения.

Если процесс бюджетирования не формирует на выходе информации, отвечающей на все приведенные выше вопросы, его ценность для реального управления компанией минимальна. Совпадение факта с бюджетом носит случайный характер, не ясно, как анализировать причины отклонений от бюджета. А самое главное — нет представления о том, какие отклонения критичны, как реагировать на них и как возможная реакция отразится на деятельности компании в целом. А это и есть главная цель бюджетирования — планирование того, как мы будем достигать цели в реальной жизни , и координация усилий всех подразделений компании в этом направлении.

1 Отдача на инвестированный капитал (ROI) = Чистая прибыль центра инвестиций: суммарные активы, инвестированные в данный центр инвестиций

2 Экономическая добавленная стоимость (EVA) = чистая прибыль центра инвестиций - (средневзвешенная стоимость капитала × инвестированный капитал)

Центры прибыли и убытков. Зачем они нужны? Выделение. Определение. Применение. Особенности. Принципы. (10+)

Центры прибыли / убытков, доходов / расходов

Выделение центров доходов и центров расходов может производиться формально (в виде выделения отдельных юридических лиц в рамках одного бизнеса) и неформально (определение статуса отдельных подразделений одной компании или группы). Формальное выделение служит целям управления рисками, неформальное осуществляется для планирования, бюджетирования и материального стимулирования. Последовательно остановимся на обоих вариантах выбора профит-центров и кост-центров.

Формальное юридическое разделение центров прибыли и убытков

Применяется для управления рисками. В рамках одного бизнеса создаются несколько юридических лиц. Одно юрлицо (или группа юридических лиц) предназначено для владения основными средствами производства, активами. Пусть это будет лицо А . Другое лицо (или группа лиц) несет на себе обязательства, заключает трудовые договора, договора с контрагентами, осуществляет активную коммерческую деятельность. Пусть это будет лицо Б . Между этими лицами существует договор аренды основных средств, помещений и т. д., чтобы компания Б могла использовать их в своей деятельности. Лица категорий А и Б юридически должны быть независимыми, никак не связанными. Иногда для ведения бизнеса формально требуется некоторая собственность, тогда эта собственность передается компании Б в минимально допустимом объеме.

Активная коммерческая деятельность сопряжена с рисками. Можно вовремя не расплатиться с поставщиками по контрактам с отсроченным платежом, можно попасть под налоговые проверки и претензии, можно увязнуть в трудовых спорах. Описанная организация бизнеса позволяет быстро прекратить работу на одном лице Б , за один день расторгнуть договора аренды с лицом Б (Такая возможность должна быть предусмотрена в этих договорах, что несложно, так как центр принятия решений по обоим компаниям находится в одном месте), и оставить кредиторам, трудовой и налоговой инспекции пустую компанию. В тот же момент в работу включается новая чистая компания, относящаяся также к категории Б . В нее переводятся сотрудники, с ней заключаются новые договора аренды. Можно начинать работать, как ни в чем не бывало.

Приведу два примера.

Производство

Компании А принадлежат производственные помещения, станки, оборудование. Компания Б нанимает сотрудников, покупает сырье в рассрочку, заключает договора с покупателями, которые могут содержать имущественную ответственность за качество и сроки. Компания Б арендует у компании А основные средства, оборудование и помещения.

Строительство

Группа компаний А владеет оборудованием для строительства и ведет строительные работы. Компания Б оформляет на свое имя земельный участок, разрешения на строительство, берет под этот участок кредиты на строительство, заключает договора с дольщиками, нанимает группу компаний А для выполнения строительных работ.

В группе А формируется стабильный доход и прибыль. Все риски остаются на компании Б , если рыночная конъюнктура не позволит выполнить работы в срок и в полном объеме, то банки и дольщики останутся с земельным участком и недостроем. А группа А все равно будет в прибыли. Если же все сложится, то компания Б уйдет в ноль или небольшой плюс. Так построены все современные девелоперские и строительные бизнесы.

Я неспроста написал "группа А ". Внутри нее есть несколько компаний, так как она нанимает сотрудников и заключает договора с поставщиками, например, бетона, кирпича и т. д. Так что в ней, в свою очередь, есть разделение на рисковую составляющую и безрисковую. Смотри пункт про производство.

Центры бюджетирования, центры ответственности и их виды (центры расходов, центры выручки, центры прибыли, центры инвестиций)

Центр бюджетирования (ЦБ) -- это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Выделение центров бюджетирования возможно по центрам ответственности:

Центр дохода -- ЦБ, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Центр затрат -- ЦБ, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль. Иногда также выделяют центры маржинального дохода -- центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).

Центр прибыли -- ЦБ, руководитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и затратами. Как правило, центром прибыли является компания в целом.

Центр инвестиций -- ЦБ, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

Иногда выделяют так называемые венчур-центры -- подразделения, внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие самоокупаемости. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности.

ЦБ могут быть образованы: 1. из одного подразделения; 2. путем объединения нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по отдельности. При этом руководитель ЦБ несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра; 3. путем выделения из одного подразделения нескольких ЦБ.

Помимо состава и структуры, неотъемлемым элементом финансовой структуры ЦБ являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разрешение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодействия ЦБ определяется стратегией развития компании и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦБ

Центр ответственности- сегмент организации в котором учитываются и контролируются затраты, расходы или доходы. Центр ответственности как часть системы управления имеет вход и выход. Вход-это сырье, материалы, трудовые издержки. Выходом- является готовая продукция, работы и услуги. Цель учета по центру ответственности состоит в обобщении данных о затратах, доходов и расходов по каждой структурной единице (т.е. отдел, цех и т.д.)

Наличие центров ответственности зависит от форм организации управления: 1. линейная форма управления по вертикали -т.е. прямое подчинение нижестоящих звеньев управления вышестоящими.2. функциональная форма- это управление по функциям, отделам, участкам (финансы, бухгалтерия, отдел кадров).3. линейно-функциональная форма.

Классификация центров ответственности: объем полномочий и ответственности - центр ответственности исходя из объема полномочий и ответственности делится:1 на центр затрат, 2. дохода 3.прибыли, 4. инвестиций.

Центр затрат - это часть организации в которой формируется информация об издержках (цех, производственный участок) .В таком центре организуется планирование, нормирование и учет затрат в целях контроля, анализа и управления. Центр затрат делится: 1 на центр регулируемых 2.центр проводных издержек. Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между реализацией продукции. Управление центром регулирования издержек осуществляется с помощью бюджетов. Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между издержками и доходами не существует (ремонтный цех, лаборатории).

Центр дохода - это сегмент организации в котором формируется информация о продажах, выручка (отдел сбыта, магазин, склад). Основными коэффициентами этого центра является выручка от реализации продукции, объем сбыта и цены. Управление центром осуществляется с помощью бюджета прибылей и убытков которые формируются на основе отчета.

Центр прибыли- это сегмент организации, в котором учитывается и планируется доходы, расходы, прибыль. Основной показатель центра -прибыль организации. Менеджер центра прибыли контролируют цены, объем реализации, доходы и расходы. Управление центром прибыли осуществляется посредством бюджета прибыли, посредством бюджета прибылей и убытков, а так же бюджетов доходов и расходов (администрация, бухгалтерия, финансовый отдел).

Центр инвестиций - это сегмент организации в котором формируется информация о финансовых вложений, капиталах вложений. Руководство данного центра отвечает за прибыль, эффективность инвестиций.

Исходя из функций центр ответственности делится: основные и прочие. Основные центры занимаются производством продукции (основной вид деятельности)Прочие центры обслуживают основные центры (ремонтный цех, ОТК)

В современных условиях осуществления хозяйственной деятельности на предприятиях различной отраслевой принадлежности актуальной остается проблема снижения затрат на производство продукции, увеличения прибыли и рентабельности производства. В связи с этим ответственным участком бухгалтерского учета на предприятии является расчет, калькуляция себестоимости.

Понятие и что входит в себестоимость

Под себестоимостью продукции понимается совокупность всех произведенных хозяйствующим субъектом на ее производство затрат. В состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, включаются:

• сумма затраченного при производстве продукции сырья или материалов;
• сумма начисленной производственным рабочим, занятым производством продукции, заработной платы (как основной, так и дополнительной);
• начисленные суммы отчислений во внебюджетные фонды с суммы заработной платы производственным рабочим, занятым производством продукции;
• суммы израсходованных при производстве определенного вида продукции топлива и электроэнергии;
• сумма расходов на освоение и подготовку производства новых видов продукции;
• суммы общепроизводственных и общехозяйственных расходов, относимых на определенный вид продукции в соответствии с рассчитанным коэффициентом;
• затраты, которые были произведены на упаковку, транспортировку готовой продукции определенного вида, и прочие затраты.

Для расчёта себестоимости продукции необходимо осуществить сложение всех затрат, связанных с его производством, сбытом.

Себестоимость: формула

Необходимо отметить, что можно произвести расчет следующих видов себестоимости:

• производственной;
• полной.

При расчете производственной себестоимости в ее состав включаются все затраты на производство продукции, за исключением расходов на продажу (коммерческих расходов).

Для подсчета полной себестоимости рассчитанный показатель производственной себестоимости увеличивается на сумму коммерческих расходов (расходов на продажу).

Себестоимость продукции — формула расчета (1) производственной себестоимости:

С/С производственная = М + П - В + Э + Т + ЗПос + ЗПдоп + Отч + РПОП + ПБ + ПР + ОПР + ОХР, (1)

где М - затраты на сырье и материалы;

П - затраты на полуфабрикаты;

В - сумма возвратных отходов;

Э - затраты на электроэнергию;

Т - затраты на топливо;

ЗПосн - затраты на выплаты основной заработной платы рабочих, занятых производством продукции;

ЗПдоп - затраты на выплаты дополнительной заработной платы рабочих, занятых производством продукции;

Отч - сумма отчислений в фонды, которые являются внебюджетными, на основную и дополнительную заработную плату производственных рабочих;

РПОП - сумма расходов на подготовку и освоение производства;

ПБ - сумма потерь от брака;

ПР - сумма прочих затрат;

ОПР - часть общепроизводственных расходов;

ОХР - часть общехозяйственных расходов.

Полная себестоимость рассчитывается по формуле 2:

С\С полная = С\С производственная + РК, (2)

где С\С производственная - производственная себестоимость;

РК - расходы коммерческие.

Расчет себестоимости продукции на производстве: пример

Рассмотрим пример расчета показателя себестоимости продукции на основе исходных данных, представленных в таблице 1.

Таблица 1. Исходные данные для определения себестоимости продукции, тыс. руб.

Рассчитанная полная себестоимость (показатель 14) отражает сумму всех затрат на весь объем выпуска продукции. При условии производства предприятием в марте 2017 года 560 тыс. шт., а в апреле 550 тыс. шт. полная себестоимость одной единицы продукции будет составлять:

• март 2017 года: 651547 / 560 = 1163,47 руб.;
• апрель 2017 года: 736536 / 550 = 1339,15 руб.

Калькуляция себестоимости

По окончании отчетного периода производится подсчет в денежном выражении затрат на весь выпуск определенного вида продукции или одной единицы определенного вида продукции в особых формах документов, возможно использование возможностей программного обеспечения. В этом случае осуществляется процесс калькулирования себестоимости продукции.