Код формы по кнд. О чем говорит код по кнд

Стратегический менеджмент.

Стратегические Центры Хозяйствования.

Карцев Д.Ю.

Сущность стратегического планирования ….3
Процесс стратегического планирования …..4
Стратегии планирования ….5
Формирование Стратегических Хозяйственных Центров ……7
Служба планирования ….9
Личные качества плановика. ….10

Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой неотъемлемую часть одной из функций менеджмента – прогнозирования, занимая одну из завершающих стадий ее цикла.

Менеджмент

1 Постановка целей 3 планирование 5 Организация 7 Контроль

2 Мотивация 4 Коммуникация 6 Прогнозирование

Стратегия фирмы – это совокупность главных целей фирмы и способов их достижений.
Стратегический план (генеральный) включает в себя видение, общую миссию, цели, стратегии действий (например - наступательная или оборонительная) в основных сферах ведения планирования:

Товар – служба маркетинга, отношения с клиентами.
Производство – служба технического развития, инновации.
Ресурсы - служба обеспечения, контроль качества.
Финансы – формирование прибыли, управление финансами.

Процесс стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования характеризует ряд этапов:

Стратегический анализ. Исследование и оценка внешней и внутренней среды организации.
Долгосрочное маркирование. Установление долгосрочных ориентиров деятельности предприятия (миссия, цели и т.д.)
Варианты достижений. Выявление и сравнение вариантов путей достижения целей – стратегий достижения, с результатами исследования.
Определение. Выбор одного из вариантов стратегии.
Подтверждение. Подготовка окончательного стратегического плана деятельности компании.
Среднесрочное планирование. Определение и подготовка среднесрочных планов и программ, конкретизирующих долгосрочные планы.
Разработка краткосрочных, годичных оперативных планов.
Пересмотр и корректирование задач с фактическим их выполнением - тактика.

Стратегии планирования

Уровень развития предприятия, положение на рынке, устойчивость, предполагает тактическое лавирование между основными формами конкурентной стратегии (по Портеру).

Преимущество в издержках.

Прямые - постоянные, не меняющиеся с ростом производства (энергия, площадь, амортизация и т.д.) и переменные (ресурсы), зависящие от уровня произведенного товара издержки.
Косвенные издержки – затраты, связанные с обслуживанием,производством, управлением, коммерческими расходами.

Фокусирование.

Диверсификация.

Формирование Стратегических Хозяйственных Центров.
По мере роста предприятия, растет и доля ее взаимодействия с внешней средой, усложняются процессы ведения бизнеса, для отслеживания тенденций которых и построения адекватной стратегии, требуется высококвалифицированный состав управленческих и плановых органов.
Принятие решений теперь усложняется объемом перерабатываемой информации, количеством охватываемых стратегических зон хозяйствования, степенью наукоемкости продукции, а так же охватом горизонтов времени планирования экономических процессов.
Поэтому представляется целесообразным децентрализация внутрифирменного планирования, с частичным делегированием ряда функций в пользу руководителей подразделений (стратегическая сегментация) и формирование Стратегического Хозяйственно Центра со своей Стратегической Базой Данных в каждой отрасли.
В составе Стратегической Базы Данных целесообразно предусмотреть следующие блоки:
-допущения и ограничения, принятые при стратегическом планировании.
-мнения, установки и предпочтения руководителей фирмы.
-стратегические области бизнеса или области хозяйствования, в которых фирма работает, предполагает работать или области, оказывающие влияние на ее деятельность(представляющие для нее интерес).
-наиболее важные факторы внешней и внутренней среды.
-участники экономических отношений.
-органы власти, общественные организации и СМИ.
-производство, материально-техническая база.
-финансы.
-оргструктура и мотивация.
-мероприятия по противодействию рискам и угрозам и т.д.
Для того, что бы, в усложнившейся ситуации, облегчить работу руководителям подразделений при организации сбора и обработки массива информации для принятия решений и проектирования будущих отношений, помощь в координации этой деятельности обязан осуществить отдел стратегического планирования.
Во избежание десинхронизации, содержание каждого блока Стратегической Базы Данных, формируемой подразделениями Стратегического Хозяйственного Центра, оценку актуальности информации должны проводить специалисты в области управления и планирования на предусмотренных пленарных заседаниях.
Таким образом сформированные отделы планирования в подразделениях, становятся составным элементом в едином, согласованном органе – Стратегическом Хозяйственном Центре.

СХЦ - это внутрифирменная организационно-хозяйственная единица, отвечающая за выработку стратегической позиции фирмы в СЗХ(в одной или сразу в нескольких) - своеобразный мозговой центр, или "штаб" с хорошей командой стратегически мыслящих специалистов из различных областей знаний. СХЦ - отвечает за стратегическое развитие фирмы. На СХЦ лежит ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий.
Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности.

Достоинства СХЦ:

Экономия времени при принятии решений.
Точная проработка системы планирования.
Детальный обзор деятельности.

Информационная перегруженность высшего руководства компании.
Десинхронизация выполнения стратегий отдельных СХЦ.
Опасность размывания общефирменных целей.

Служба планирования.
В процессе планирования принимают участие:

Высшее руководство организации.
Руководители и специалисты подразделений.
Специалисты планирования.

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.
Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внутренней и внешней среды организации.
Вместе с менеджерами, плановики участвуют в составлении прогнозов относительного будущего фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.
Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.
Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, что бы все участники, вовлеченные в мероприятия создания и осуществления плана, были готовы к его внедрению и, возможно внесению эффективных нововведений.

Личные качества плановика.

Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации, предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:
и т.д.................

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60‑х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60‑х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60‑х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из‑за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70‑х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и определённой технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из‑за которой определённая часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Рис. 2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями - стратегическими и коммерческими.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. - Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких‑либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Стратегические зоны хозяйствования - СЗХ (strategicbusinessunit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Стратегия - сложное и потенциально мощное, орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой. Стратегия - это инструмент, который, может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, но надо осознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организации, и относятся они к нему без всякого энтузиазма.

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма.

Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость предприятия. Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ». Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объема.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 1960-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 1970-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Макнамарой Р. и Хитчем Дж., которые разработали принцип раздельных боевых задач -- военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

После выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями--стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным стратегическим хозяйственным центрам (СХЦ), в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Код по КНД - это указание на тип налоговой декларации по специальному справочнику. В статье описаны функции классификатора, его структура и приведены основные значения для самой распространенной отчетности.

В бухгалтерской документации нередко встречается комбинация цифр, означающая код КНД: расшифровка аббревиатуры достаточно проста — это код налоговой декларации. Код по КНД можно найти в специальном справочнике, утвержденном Приказом ФНС России от 28.05.2013 (он соотносит значения КНД и КБК). Кроме того, структуру классификатора налоговых документов утвердил Приказ ФНС России от 22.03.2017 № ММВ-7-17/235@ .

Любой документ, имеющий 7-значную кодификацию, представляет собой расчет того или иного налога в письменной или электронной форме, произведенный самим налогоплательщиком в целях его уплаты. Для поверки и контроля налогоплательщик также указывает в бланке другую необходимую информацию: объект налогообложения, источники доходов, базу для исчисления, применяемые льготы и т. д.

Задачи

В самом справочнике акцент сделан на соотношении кодов бюджетной классификации и кодов налоговых деклараций. Это необходимо, с точки зрения налогового регулирования, в целях автоматического открытия обязательств перед ФНС РФ.

Сами КНД предназначены также для:

• упрощенного приема и оперативной обработки отчетности физических и юридических лиц, организаций и индивидуальных предпринимателей (по обсуждаемому показателю специалисты ИФНС РФ могут быстро проверить правильность указания КБК, что существенно уменьшает временные затраты на обработку);
• правильного и оперативного проведения выездных проверок ИФНС РФ (по обсуждаемому показателю специалисты быстро устанавливают перечень КБК, также применяется он при проверке нулевых форм отчетности).

Структура и конкретные примеры

Показатель представляет собой комбинацию из семи цифр, каждая позиция состоит из блока, необходимого для идентификации, и блока наименования самого объекта идентификации. Форма КНД включает класс формы, подкласс, регистрационный номер внутри подкласса (три цифры) и последние две цифры — контрольное число.

Приведем самые распространенные значения в таблице.