Бюджет движения денежных средств форма. Алгоритм формирования бюджета движения денежных средств при краткосрочном (оперативном) планировании

Движение денежных средств, поступление выручки или оплата различных услуг – составляющие каждодневного процесса, происходящего на современном предприятии. Строить перспективы развития фирмы невозможно без качественных аналитических данных. Поэтому финансистами изобретен такой инструмент управления деятельностью компании, как бюджет, позволяющий отследить перемещение финансовых потоков, спрогнозировать возможные доходы, учесть предполагаемые затраты, исключить возможность возникновения негативных процессов.

Цели финансового анализа определяют формирование различных бюджетов, наиболее актуальными из которых являются бюджеты движения денежных средств (БДДС), а также доходов и расходов (БДР). Главным итогом бюджетирования является прогнозная величина прибыли и оценка рентабельности бизнеса в целом.

БДР и БДДС: что это?

По сути, эти бюджеты формируют два ключевых показателя фирмы – прибыль и остаток денежных средств.

БДР отражает операции, влияющие на прибыль. Составляют его по аналогии с отчетом о финрезультатах, указывая:

Источники доходов компании;

Направление расходования средств;

Объемы доходов и расходов.

Прибыль/убыток за определенный период.

В БДДС фиксируют движения денежных потоков, т. е. отражают операции, имеющие денежное выражение, как и в «Отчете о движении денежных средств», форма которого зачастую используется в качестве такого бюджета. Правилами формирования БДДС предусматривается планирование, учет и анализ:

направленности денежных потоков;

объемов поступлений и выплат;

оборотов ДС (денежных средств) за анализируемый период;

остатков ДС по окончании периода.

Итак, БДР информирует о себестоимости и выручке , формируя плановую прибыль, а БДДС отражает операции в финансовой составляющей и является значимым документом по управлению денежным оборотом компании.

БДДС может составляться с различной периодичностью – на год с разграничением по месяцам, корректироваться в соответствии с изменениями прогнозируемых и реальных значений. Результат БДДС – размеры остатков ДС и контроль недопущения дефицита или профицита бюджета фирмы, поскольку излишки свободных денег считаются упущенной выгодой, а их нехватка – показателем неплатежеспособности. Кроме того, с помощью БДДС анализируется достаточность собственных средств фирмы и определяется объем внешнего финансирования (при необходимости).

В зависимости от временного фактора бюджеты могут быть:

Плановыми, т. е. описывающими перспективу будущей деятельности компании;

Фактическими, т. е. сформированными на базе свершившихся и отраженных в учете операций.

Выстраивают БДР и БДДС в Excel, либо в специальных ресурсах учетных программ.

Принципы формирования БДДС

Составление БДДС осуществляется последовательно. Основные этапы формирования прогнозного БДДС таковы:

Определяется обязательный минимум денежных средств (ДС), зависящий от характера деятельности компании и вероятности возникновения различных обстоятельств. Как правило, ему соответствует остаток ДС на начало периода, за который составляется бюджет;

Устанавливается предполагаемый размер доходной части БДДС с разграничением потоков на операционные, финансовые и инвестиционные направления;

Формируется расход (также с разбивкой по направлениям деятельности);

Учитывая все позиции, рассчитывается чистый денежный поток – основной показатель платежеспособности компании.

БДДС: методы формирования

Составляют БДДС прямым или косвенным методом (применительно только к операционным денежным потокам).

Прямой метод заключается в демонстрации таких элементов, как денежные поступления от контрагентов, суммы полученных/выплаченных дивидендов или процентов, различные выплаты персоналу и поставщикам, оплаченные налоги и сборы. Т.е. прямой метод раскрывает операционные поступления и платежи, но применяют его на практике довольно редко, так как он считается громоздким и сложным (для него трудно собрать информацию, особенно в крупных компаниях), а также он не показывает взаимосвязь между чистым денежным потоком и финансовым результатом в БДР.

БДДС – пример

Приведем пример БДДС (в excel), сформированного прямым способом (на основе данных планов продаж, расходов).

Таблица 1

Чаще применяют косвенный метод построения БДДС, поскольку данные для него доступны в «Отчете о прибылях и убытках» компании. Заполнение БДДС косвенным методом опирается на данные баланса и БДР и производится корректировкой чистой прибыли от операционной деятельности на нефинансовые показатели (амортизацию, задолженность дебиторов и перед кредиторами). При этом в статьях БДДС используют принцип «от обратного», т. е. уменьшение активов отражается на прибыли со знаком «плюс» (так как это означает продажу и поступление ДС), а их увеличение – со знаком «минус» (т.е. затраты на приобретение).

Такой БДДС позволяет понять, как связаны изменения в активах фирмы с чистой прибылью, установить источники поступления ДС и направления их использования, увидеть реальное финансовое положение фирмы. Корректировки на ДДС от инвестиционной и финансовой деятельности дают возможность учесть трансформации в балансовых статьях. Продолжая пример, отразим косвенный БДДС, добавив данные БДР (Таблица 2) и сформировав БДДС косвенным методом (Таблица 3).

БДДС отражает потребность во внешнем финансировании (объём кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объёмов внешнего финансирования. Назначение документа состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам).

Если оказывается, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) будут недостаточными для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету прибылей и убытков, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период, то для данного бизнеса необходимо предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств.

Бюджет движения денежных средств является основным документом финансового планирования, составляется на весь прогнозный период и представляет прогноз денежных притоков и оттоков, который классифицируется по видам финансово-хозяйственной деятельности:

• текущая (операционная) деятельность обеспечивает выполнение коммерческих функций предприятия и генерирует основной поток денежных средств;
• инвестиционная деятельность включает поступление и использование денежных средств, связанных с продажей основных средств, капитальными вложениями, доходами от долгосрочных инвестиций;
• финансовая деятельность связана с получением и погашение краткосрочных кредитов и займов, начисленными процентами и дивидендами.

Бюджет движения денежных средств состоит из двух основных частей:
Приходы (источники денежных средств)
Расходы (использование денежных средств)

Разработка бюджета движения денежных средств начинается с определения источников и составных частей возможных поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. В общем случае источники денежных средств делятся на три группы статей: поступления от операций, поступления из внешних источников и прочие поступления. Однако всё зависит от специфики бизнеса.

Приходы (источники ДС) отражают только те денежные средства или финансовые суррогаты, которые реально могут поступить на расчётный счёт или иным образом в данный бюджетный период. Эти источники могут быть двух видов: внешние и внутренние. Внешние поступления – это кредиты и инвестиции. Внутренние поступления делятся на две группы: доходы от реализации и внереализационные доходы.

Расходы (использование ДС) в БДДС делятся на три основные категории. Денежные средства могут использоваться на финансирование:

• Текущих операций
• Капитальных вложений
• Прочих расходов

Прочие расходы в БДДС включают следующие статьи:
выплата процентов за кредит
возврат кредитов и займов
выплата дивидендов и прочие расчёты с инвесторами
расчёты с госбюджетом

Конечное сальдо является главным целевым показателем БДДС, вокруг которого должен строиться весь процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета. В любом случае конечное сальдо не может быть отрицательным. Величина конечного сальдо – один из важнейших показателей, который может быть запланирован в БДДС. Он не нормируется, а именно устанавливается руководством компании.

Ключевая цель анализа движения денежных средств состоит в оптимизации денежных потоков и определении достаточности средств, выявлении причин дефицита или избытка. При получении избыточного денежного потока формируется высокая положительная величина резерва денежной наличности, которая может быть использована для получения дополнительной прибыли. Дефицитный денежный поток формируется при недостаточности средств для покрытия потребностей.

Планирование и контроль движения денежных средств на предприятиях, разработка решений по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью позволяет обеспечить финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса.

В этой статье рассмотрен один из трех инструментов финансового бюджетирования – бюджет движения движения денежных средств. Конечно же, для эффективного управления компанией необходимы все три финансовых бюджета (БДР, БДДС и ББЛ). Тем не менее у каждого из них свои цели и свои особенности, которые необходимо знать при внедрении бюджетирования.

Бюджет движения денежных средств в управлении компанией

Бюджет движения денежных средств предназначен в первую очередь для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. Ни в коем случае нельзя допускать дефицита финансовых ресурсов и наоборот нужно следить за тем, чтобы не было «не пристроенного» избытка денежной массы, т.к. можно получить дополнительную прибыль за счет финансовых операций.

Бюджет движения денежных средств помогает управлять ликвидностью

Введение в практику компании использования бюджета движения денежных средств позволят дисциплинировать сотрудников. Довольно таки частым явлением в практике является предоплата за входные ресурсы компании (сырье и материалы, услуги и т.д.). При этом, как показала практика, такое происходит не только в центрах затрат, но и в центрах прибыли компании.

Финансовый директор одной компании жаловался, что у них как-то так сложилось, что практически за все они делают предоплату. Правда, в данному случае этому финансовому директору нужно задать обратный вопрос, а как же он такое допускает. Причем как выяснилось, в большинстве случаев, которые составляли чуть менее 80% от общей суммы платежей, предоплаты не требовалось. Достаточно было провести переговоры с поставщиками и проблема была бы решена. При этом также в большинстве случаев компания не получала скидки за предоплату, что могло бы как-то объяснить поведение менеджеров компании, которые, скажем, стремились бы снизить затраты и тем самым увеличить прибыль компании.

Очевидно, что для компании такая финансовая политика не выгодна с точки зрения ликвидности, т.к. при этом происходит перераспределение активов между статьей «Денежные средства», которая уменьшается, и статьей «Авансы выданные», которая увеличивается дебиторскую задолженность компании. Как правило, сотрудники, инициирующие платежи контрагентам, используют примерно такую логику. Им нужно выполнять свои функции (закупка сырья и материалов, закупка материалов для ремонта, для нужно офиса, заключение договор на услуги и т.д.), а для того чтобы выполнять свои функции им нужно взаимодействовать с контрагентами, которые поставляют те или иные продукты и услуги.

При этом с подразделений, естественно, спрашивают за результат (наличие сырья и материалов, выполненные работы по ремонту, предоставленный во время транспорт и т.д.) и для того, чтобы этот результат обеспечить, менеджеры подразделений готовы пойти и на предоплату, рассуждая примерно так, что лучше заплатить сейчас, а то потом денег не будет и в итоге они останутся виновными.

Поэтому менеджеры подразделений и стараются всегда угодить своим контрагентам, от которых они в определенной степени зависят. Отчасти это связано с тем, что в советские времена одной из основных проблем большинства предприятий было именно снабжение. Сейчас ситуация изменилась. Наоборот поставщики должны бегать за своими клиентами и стараться выполнить их требования, если, конечно, поставщики не монополисты.

В одной компании при внедрении бюджета движения денежных средств стали выявлять все такие моменты, связанные с неоправданной предоплатой. При этом картина была примерно следующая: менеджеры из подразделений прибегали в финансовый отдел, начинали размахивать руками и громко кричать, что если сейчас не заплатить, то у них все сорвется. При этом могло выясниться, что платеж, который со слов менеджеров обязательно должен быть сделан сегодня можно было отложить на 2 месяца и контрагент это подтвердил.

Естественно, что при таком подходе говорить о каком-то планировании в т.ч. бюджета движения денежных средств естественно не приходится. Здесь нужно четко разделять функции подразделений и финансовой дирекции. Финансовая дирекция должна обеспечить финансированием в соответствии с бюджетами, но при этом подразделения должны выполнять определенные требования. А это значит, что все платежи подразделения должны планировать, а финансовая дирекция, имея полную информацию о планируемых платежах, уже должна обеспечить необходимым финансированием. При этом, конечно же, при подаче заявок подразделения должны доказать необходимость указанного уровня и сроков финансирования.

Три раздела бюджета движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств может составляться прямым и косвенным методом. При составлении бюджета движения денежных средств прямым методом финансовые потоки считаются по статьям поступлений и выплат. При составлении бюджета движения денежных средств косвенным методом финансовые потоки рассчитываются преимущественно (из бюджета доходов и расходов берется только несколько статей) по изменениям статей бюджета по балансовому листу.

Эти два формата используются для разных целей. Пример формата БДДС, составленного прямым методом, приведен в таблице 1 . Финансовые потоки в бюджете движения денежных средств принято разбивать на три части: финансовый поток от основной деятельности, финансовый поток от инвестиционной деятельности и финансовый поток от финансовой деятельности.

Таблица 1. Пример формы бюджета движения денежных средств (прямой метод)

Из формата бюджета движения денежных средств понятно, какие статьи включают в себя финансовые потоки по всем трем видам деятельности. Для успешно развивающейся компании в долгосрочной перспективе финансовый поток от инвестиционной деятельности должен быть отрицательным, т.к. компании нужно будет развиваться, а значит наращивать активы. При этом финансовый поток от финансовой деятельности также должен быть отрицательным. Если брать длительный период, то компания успеет взять кредит и вернуть его, поэтому по этим позициям поток будет нулевой. Проценты по кредиту относятся либо к основной деятельности, если кредит взят для пополнения оборотных средств, или к инвестиционной деятельности, если кредит взят для приобретения долгосрочных активов.

Как видно из формата бюджета движения денежных средств, есть еще выбытия движения денежных средств, связанные с выплатами дивидендов. Если компания успешно развивается, значит она должна выплачивать дивиденды. Таким образом, получается, что у успешной компании в долгосрочной перспективе финансовый поток по инвестиционной и финансовой деятельности должен быть отрицательным, а значит финансовый поток по основной деятельности должен быть положительным и он должен покрывать все отрицательные потоки по двум остальным видам деятельности.

Если у компании финансовый поток по основной деятельности все время отрицательный, это значит, что с бизнесом что-то не так. Нормальный бизнес должен генерировать положительный финансовый поток по основной деятельности. В отдельные периоды, конечно же, финансовый поток по основной деятельности может быть отрицательным, но такая ситуация не должна постоянно повторяться.

В одной компании, например, основная деятельность была убыточной, а выживала она только исключительно на финансовых операциях. Такая компания постоянно генерировала отрицательный финансовый поток по основной деятельности.

Бюджет движения денежных средств составляют прямым способом при решении задачи обеспечения бездефицитности бюджета движения денежных средств и для определения направлений вложения свободных движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств можно также составлять и косвенным методом. Пример формата бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, приведен в таблице 2 .Такой формат бюджета движения денежных средств используется для другой цели, а именно для выяснения взаимосвязи между финансовыми потоками, финансовым результатов и изменением финансового положения.

Таблица 2. Пример формы бюджета движения денежных средств (косвенный метод)

Бюджет движения денежных средств составляется автоматически, если уже подготовлены бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу. Из бюджета доходов и расходов используются такие статьи как нераспределенная прибыль, дивиденды и амортизация. Вся остальная информация для составления бюджета движения денежных средств косвенным методом берется из бюджета по балансовому листу.

Для составления бюджета движения денежных средств косвенным методом используется информация об изменении статей активов и пассивов. Кстати именно по этому отчет о движении движения денежных средств иногда еще называют отчетом об изменении финансового положения, которое отражается в балансе компании.

Использование такого бюджета движения денежных средств позволяет ответить на один из популярных вопросов, которые очень часто задают генеральные директора финансовым директорам. Этот вопрос звучит примерно так: почему у нас прибыль есть, а денег нет. Использование бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, позволяет ответить на такой вопрос.

Бюджет движения денежных средств может составляться косвенным методом и при долгосрочном финансовом планировании. При составлении долгосрочного финансового плана можно использовать простую модель финансового планирования, при которой сразу составляются три финансовых бюджета без составления операционных бюджетов, т.е. в этой модели не используется никакая схема консолидации бюджетов.

При долгосрочном финансовом планировании такое можно себе позволить, т.к. составление большого числа операционных бюджетов на долгосрочный период все равно не даст большой точности, а применение простой финансовой модели с использованием косвенного метода составления БДДС значительно упрощает расчеты. Получается, что результат будет практически таким же, но он будет получен гораздо проще и быстрее.

Для оперативного отслеживания исполнения бюджета движения денежных средств удобно составлять его и в разрезе подразделений, инициирующий платежи по определенным статьям бюджета движения денежных средств. При этом необходимо знать ограничения по выплатам (лимиты) для каждого подразделения.

Регламент бюджета движения денежных средств

Если говорить о полной системе бюджетирования, то регламент бюджетирования движения движения денежных средств должен состоять из двух частей. Речь идет о том, что бюджет движения денежных средств может быть рассчитан прямым и косвенным способом. Каждый из этих форматов бюджета движения денежных средств служит определенным целям.

Бюджет движения денежных средств, составленный прямым методом, предназначен для обеспечения бездефицитности (финансовых ресурсов должно хватить для выполнения бюджета доходов и расходов) и выявления излишков движения денежных средств для зарабатывания дополнительной прибыли с использованием различных финансовых инструментов.

От бюджета движения денежных средств к платежному календарю

В каждой компании обязательно должен быть бюджет движения движения денежных средств, но помимо этого бюджета движения денежных средств в компании должен быть платежный календарь. Он по сути дела детализирует бюджет движения денежных средств по более мелким периодам вплоть до каждого дня. Данный инструмент уже служит для оперативного ежедневного управления денежными средствами. Без такого инструмента не возможно эффективное оперативное управление финансовыми потоками, которое позволило бы обеспечить и выполнение бюджета движения денежных средств.

При использовании годового регламента бюджетирования бюджет в течение года может не корректироваться, если после проведения ежемесячного план-фактного анализа не будет выявлено существенных отклонений. Но что касается оперативного управления денежными средствами, то здесь все равно приходится учитывать в том числе и не значительные план-фактные отклонения. Поэтому платежный календарь может составляться на месяц в понедельной или даже с разбивкой по дням. Кроме того, платежный календарь при этом может корректироваться каждую неделю и это вполне нормально.

Бюджет движения денежных средств должен быть точным

При консолидации бюджета движения денежных средств нужно выстроить такой регламент, чтобы он позволял добиться максимальной определенности и точности в выплатах и особенно в поступлениях движения денежных средств. Особенно это важно для компаний, у которых проблемы с ликвидностью и которые остро испытывают нехватку движения денежных средств. В таком случае нельзя позволять себе, прежде всего в части поступлений движения денежных средств, допускать различные фривольности со стороны сотрудников компании.

В одной компании, которая оказывала услуги по поставкам оборудования, финансовый директор (к тому моменту он проработал около месяца) делился впечатлениями о том каким образом у них в компании организован регламент бюджета движения денежных средств. Точнее говоря, он рассказывал об отсутствие данного регламента. Особенностью деятельности этой компании являлось то, что текущие проекты по поставкам оборудования могли длиться несколько месяцев, соответственно выполнение заказа могло начинаться в одном году, а заканчиваться уже в следующем.

Так вот когда финансовый директор этой компании попытался добиться получения бюджета движения денежных средств хотя бы в первом приближении, то он столкнулся с тем, что менеджеры, курирующие проекты, иногда не могли сказать в каком году будут поступления от клиентов. То есть погрешность в прогнозах могла измеряться даже не месяцами, а годами. Естественно, что говорить о какой-то управляемости в такой ситуации не приходится.

«Конфиденциальность» бюджета движения денежных средств

В регламенте бюджета движения денежных средств часто проявляется одна особенность, связанная с тем, что все-таки бюджет движения денежных средств считают самым важным и самым закрытым бюджетом в компании. Если рассмотреть все три финансовых бюджета, то, как правило, бюджет движения денежных средств является самым закрытым. Считается, что бюджет доходов и расходов, в котором содержится информация о доходной и расходной части, а также о прибыли и рентабельности, не является таким важным как информация о финансовых потоках. Тем более бюджет по балансовому листу, который многие компании не используют и не понимают.

Кроме того, бюджет движения денежных средств в отличие от бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу, цифры в которых могут зависеть от учетной политики компании, может еще зависеть и от финансовых схем, используемых в компании. Еще одно отличие – в компании могут быть такие поступления и выплаты, о которых знает только генеральный и финансовый директор. В бюджете доходов и расходов и бюджете по балансовому листу они отдельно не выделяются, поэтому нет особой потребности, так сказать, беспокоится на этот счет.

Что касается бюджета движения денежных средств, то здесь ситуация иная. Поэтому в некоторых компаниях последнюю точку на бюджетк движения денежных средств ставит именно финансовый директор, т.к. только он знает о всех финансовых схемах, используемых в компании. В итоге, поскольку финансовый директор не может поручить выполнять данную работу сотрудникам финансового отдела, нагрузка у него увеличивается и соответственно ему остается меньше времени на выполнение остальных функций финансового директора, которые уже нельзя никому перепоручать.

В одной компании, например, была аналогичная ситуация. Финансовый директор был загружен операционными расчетами бюджетов, несмотря на то, что в компании был и ПЭО, и финансовый отдел, и, конечно же, бухгалтерия. В результате в компании сильно провисала аналитическая функция бюджетирования. Сотрудниками финансовой дирекции готовился множество различных управленческих аналитических отчетов, но у финансового директора просто времени не хватало для того, чтобы их просмотреть и использовать для принятия решений, то есть все эти отчеты просто складывались в папку. Понятно, что вопрос информационной безопасности очень важный, но нужно понимать и то, что за такую безопасность придется пожертвовать другим, а именно аналитичностью, оперативностью и точностью принятия решений. Каждой компании придется найти для себя какую-то золотую середину.

Пример регламента бюджета движения денежных средств

В данном примере регламента бюджета движения денежных средств задействованы в основном руководители и специалисты финансовой дирекции, причем не всей, а только финансового отдела. В согласовании, корректировке и предварительном утверждении бюджета движения денежных средств принимают участие исполнительный и генеральный директор компании.

Регламент бюджета движения денежных средств на фазе планирования

Пример регламентации бюджета движения денежных средств (на фазе планирования) приведен на рисунке 1 . В данном примере в рамках бюджетирования движения движения денежных средств выполняются следующие основные функции: консолидация потоков по основной деятельности, консолидация потоков по инвестиционной деятельности, планирование потоков по финансовой деятельности, формирование бюджета движения денежных средств, согласование и корректировка бюджета движения денежных средств, предварительное утверждение бюджета движения денежных средств.

Рис.1. Пример регламента бюджета движения денежных средств (на фазе планирования)

Консолидация потоков по основной деятельности

Консолидацией финансовых потоков по основной деятельности занимается специалист финансового отдела. При консолидации используется график поступлений от продаж, графики закупок материальных ресурсов и услуг, а также график выплаты налогов. Все эти графики составляются при формировании соответствующих функциональных бюджетов. При составлении графиков могут использоваться либо коэффициенты инкассации, определяющие оплату по периодам как доли от отгрузок/закупок. Данные коэффициенты инкассации могут быть получены путем статистической обработки данных прошлого года, либо они могут быть оценены экспертно.

Для некоторых компаний нет смысла использовать коэффициенты инкассации для расчета графиков поступлений или выплат, т.к. они фиксируются в договорах с потребителями и поставщиками. При планировании финансового потока по основной деятельности очень важно проследить за тем, чтобы он был положительным. Конечно же, в отдельные периода выплаты могут превышать поступления по основной деятельности, но если это происходит каждый месяц, значит что-то не то с основной деятельностью компании, т.к. она только постоянно отвлекает денежные средства.

Если финансовый поток по основной деятельности все время отрицательный, то это еще на значит, что основная деятельность обязательно убыточная. Компания может каждый месяц зарабатывать прибыль, но за счет более высоких темпов роста дебиторской задолженности или запасов товаров, происходит постоянное отвлечение движения денежных средств и возникает проблема с ликвидностью.

Консолидация потоков по инвестиционной деятельности

Финансовые потоки по инвестиционной деятельности консолидируются на основе инвестиционных бюджетов и графика поступлений и выплат по внереализационным доходам и расходам. Потоки по инвестиционной деятельности в данном примере консолидирует специалист финансового отдела. При этом специалист финансового отдела может привлекать экономиста по инвестициям ПЭО, который составлял инвестиционные бюджеты компании.

Планирование потоков по финансовой деятельности

Планирование потока по финансовой деятельности начинается после того как будут спланированы потоки по основной и инвестиционной деятельности и станет понятно какой получается избыток или дефицит денежных ресурсов. При планировании потока по финансовой деятельности также составляется график поступлений и выплат кредитов. Потоки по финансовой деятельности также планируются специалистом финансового отдела.

Формирование бюджета движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств формируется на основе плановых данных по всем трем финансовым потокам (основанная, инвестиционная и финансовая деятельность). Бюджет движения денежных средств формирует специалист финансового отдела. К бюджету движения денежных средств подготавливается необходимая аналитическая информация, поясняющая расчеты. Сформировав проект бюджета движения денежных средств в первую очередь нужно проконтролировать чтобы не было планового дефицита.

Или если наоборот будет выявлен излишек движения денежных средств, то нужно будет запланировать использование временно свободных движения денежных средств для получения дополнительной прибыли за счет применения различных финансовых инструментов.

Согласование и корректировка бюджета движения денежных средств

В согласовании и корректировке бюджета движения денежных средств участвует начальник финансового отдела, финансовый и исполнительный директор. При согласовании и корректировке бюджета движения денежных средств могут быть приняты решения по корректировке статей поступлений и выплат по всем видам деятельности.

Опять таки нужно помнить, что для устранения дефицита возможно придется вновь пересмотреть бюджет доходов и расходов. То есть если не удастся устранить дефицит за счет временных сдвижек поступлений и выплат, то нужно будет изыскивать резервы снижения затрат и увеличения продаж. Либо причина дефицита может быть в области неэффективного использования активов компании (необоснованный рост дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, сырья и материалов и т.д.).

Предварительное утверждение бюджета движения денежных средств

Предварительное утверждение бюджета движения денежных средств происходит на уровне исполнительного и генерального директора при участии финансового директора и начальника финансового отдела. Поскольку это уже второй (по срокам возникновения) из финансовых бюджетов, то необходимо обратить особое внимание на то, чтобы бюджет движения денежных средств был согласован с бюджетом доходов и расходов.

То есть ни в коем случае нельзя допускать того, чтобы при внесении корректировок в бюджет движения денежных средств или в бюджет доходов и расходов не отслеживались соответствующие изменения в бюджете доходов и расходов или в бюджете движения денежных средств. Если в компании нет интегрированной финансовой модели, то добиться этого будет очень сложно, но в принципе можно, хотя и потребует очень пристального внимания со стороны специалистов финансовой дирекции.

Регламент бюджета движения денежных средств на фазе учета, контроля и анализа

Пример регламентации бюджетирования движения движения денежных средств (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2 . В данном примере в рамках бюджетирования движения движения денежных средств выполняются следующие основные функции: сбор данных для формирования фактического бюджета движения денежных средств, анализ исполнения бюджета движения денежных средств, согласование и утверждение результатов анализа бюджета движения денежных средств.

Рис.2. Пример регламента бюджета движения денежных средств (на фазе учета, контроля и анализа)

Сбор данных для и формирование фактического бюджета движения денежных средств

Фактические данные собираются специалистом финансового отдела на основе банковских выписок и отчетов по кассам компании. На рисунке указано, что сбор данных начинается после завершения планового периода, но на самом деле информация по финансовым потокам собирается ежедневно. Поэтому после завершения планового периода нужно обработать информацию только за несколько последних дней. Данные сразу же заносятся в соответствующие статьи бюджета движения денежных средств в колонку факт.

Анализ исполнения бюджета движения денежных средств

Анализом исполнения бюджета движения денежных средств в данном примере занимаются начальник финансового отдела, финансовый и исполнительный директор. По результатам анализа формируется соответствующая аналитическая информация, содержащая пояснения и предложения на будущее. Для полноценного анализа бюджета движения денежных средств рекомендуется использовать бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, т.к. в этом случае становится понятной взаимосвязь между всеми элементами финансовой отчетности (доходы и расходы, активы и пассивы) и финансовыми потоками.

Согласование и утверждение результатов анализа бюджета движения денежных средств

Результаты план-фактного анализа исполнения бюджета движения денежных средств утверждаются на уровне исполнительного и генерального директора при участии начальника финансового отдела и финансового директора. Еще раз нужно отметить, что важно проанализировать бюджет движения денежных средств, используя и прямую и косвенную форму данного бюджета. Для анализа косвенная форма бюджета движения денежных средств может быть более полезной, т.к. она позволит выявить причины план-фактных отклонений и принять решения на будущее по предотвращению подобных ситуаций. Все основные решения фиксируются в соответствующем протоколе.

Модель бюджета движения денежных средств

При разработке модели бюджета движения денежных средств нужно помнить, что необходимо выстроить интегрированную модель, в которой бы все бюджеты, в том числе финансовые, были бы взаимосвязаны. Кстати, при разработке финансовой модели на практике может получаться так, что доходы в бюджете доходов и расходов спланировать сложнее, чем расходы, но в тоже время в бюджете движения денежных средств поступления спланировать проще, чем платежи.

Финансовый директор одной компании признался, что сейчас, как ни странно, поступления они могут планировать более точно, чем платежи, т.к. поступления в финансовом отделе уже как-то по статистике планируют, а как там платежи выскочат – непонятно. На самом деле имеется в виду, что когда доходы спланированы, то поступления уже проще рассчитать, например, используя коэффициенты инкассации. Что касается выплат, то, как правило, в любой компании статей расходов/выплат больше, чем статей доходов/поступлений. Поэтому и получается, что если доходы спланированы, то на основании данной информации легче рассчитать поступления. А поскольку статьей выплат больше, то, соответственно, и объем работы по планированию выплат больше, чем по планированию поступлений.

Бюджет движения денежных средств для компании еще является индикатором напряженной работы подразделений. Когда планирование в компании поставлено правильно, то выделяемого финансирования точно должно хватать подразделениям для выполнения их бюджетов. Если план-фактный анализ исполнения бюджета движения денежных средств показывает, что его выполнение в части выплат меньше 95% (при выполнении плана по поступлениям), то отсюда следует, что плановый бюджет движения денежных средств был завышен, а значит, были завышены и плановые расходы и занижен плановый финансовый результат компании. Здесь, конечно, можно было бы возразить: если так жестко поставить вопрос, то подразделения будут просить больше и тратить по полной программе, даже если им это не нужно. Вот здесь-то как раз и поможет бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу.

Если подразделения будут просить и получать денег больше, чем нужно, то это отразится либо на увеличении активов, которые они используют (точенее говоря, хранят в запасах), либо на увеличении затрат подразделений (либо и на том, и на другом), а затем и на финансово-экономических показателях, на которые завязана схема мотивации ЦФО. То есть, если помимо системы контроля завязать мотивацию на исполнение бюджетов, то подразделениям будет не выгодно нецелевое «проедание» бюджета, поскольку это отразится на их оплате труда. Конечно, невыполнение бюджета движения денежных средств может быть обусловлено тем, что компания не получила поступлений в том объеме, на который рассчитывала. В этом случае нужно проводить анализ другого рода, а именно: оперативно отслеживать поступления и выбытия движения денежных средств (это вполне реально делать очень быстро, в отличие от доходов и расходов) и определять, как наиболее эффективно распорядиться ограниченным объемом движения денежных средств.

Следует отметить, что бюджет движения денежных средств, впрочем, как и все остальные финансовые бюджеты, может составляться только по предприятию в целом (и по группе предприятий – в случае холдинговой структуры). То есть финансовые бюджеты составляются по объектам бюджетирования самого верхнего уровня. Это означает, что нельзя составить бюджет движения денежных средств, например, по подразделению.

Понятно, что можно еще более-менее точно привязать поступления движения денежных средств к подразделениям, но с выплатами проделать то же самое вряд ли получится. Но тем не менее находятся у нас народные умельцы, которые даже остатки движения денежных средств пытаются привязать к подразделениям. Такое стремление определяется вполне понятным желанием – внедрить реальную ответственность за расходование движения денежных средств. Правда, как показывает практика, такие попытки не дают никакого реального эффекта. Все-таки не нужно забывать об основной цели бюджетирования движения денежных средств. Поэтому и модель бюджета движения денежных средств нужно строить, исходя из этой цели.

Таким образом, главное, что должна обеспечить модель бюджета движения денежных средств, – правильная консолидация всех финансовых потоков и определение остатка движения денежных средств на конец периода. Кроме того, модель бюджета движения денежных средств должна позволять делать вариантные расчеты опять-таки для целей устранения дефицита бюджета. Или, наоборот, в случае выявления излишек движения денежных средств бюджет движения денежных средств должен об этом сигнализировать, и в компании должны принять соответствующее решение об использовании выявленного профицита бюджета.

Расчет дефицита/профицит бюджета движения денежных средств

Как ни странно, но такая простая задача, как расчет дефицита/профицита бюджета движения денежных средств, на некоторых предприятиях решается не верно. Например, на одном предприятии при расчете годового бюджета движения денежных средств на год в качестве дефицита (или профицита) бюджета в каждом месяце принимался совокупный финансовый поток, то есть разница между планируемыми поступлениями и выплатами.

В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки движения денежных средств на начало периода. Если у предприятия остаются финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.

Формула расчета дефицита (профицита) бюджета движения движения денежных средств:

Дефицит (профицит) = Фин. ресурсы на начало периода + Финансовый поток (Поступления – Платежи).

На рисунке 3 приведен пример бездефицитного бюджета. Несмотря на то, что финансовый поток (разница между поступлениями и выплатами) отрицателен во 2-ом, 4-ом и 5-ом периодах, данный финансовый план является бездефицитным, т.к. нет ни одного периода, по окончании которого выявился бы отрицательный результат, то есть недостаток средств (на графике данный показатель называется «Деньги на конец периода»).

Рис.3. Пример бездефицитного бюджета

Суммарный дефицит за год – это наибольшее отрицательное значение показателя «Денежные средства на конец месяца». Таким образом, после пересчета реальный дефицит бюджета у данного предприятия получился больше почти в два раза. Пришлось искать дополнительные источники финансирования, чтобы покрыть неучтенный дефицит.

Кроме того, что некоторые компании используют для расчета дефицита бюджета движения денежных средств не тот показатель, так они еще и не могут правильно рассчитать дефицит, даже если ориентируются не на финансовый поток, а на остаток движения денежных средств. Речь идет о том, что в некоторых компаниях для определения дефицита движения денежных средств суммируют все отрицательные числа в строке «Денежные средства на конец периода» и привлекают кредитные ресурсы в большем объеме, чем нужно. А это в свою очередь сказывается на снижении финансового результата в БДР (% по кредитам является одной из статей текущих расходов).

Кстати, это обстоятельство является одной из причин того, что бюджет доходов и расходов нельзя составить с первого захода. Решение о взятии кредита принимается по результатам анализа бюджета движения денежных средств, который рассматривается после бюджета доходов и расходов. Таким образом, получается определенная зацикленность: составляется проект бюджета доходов и расходов, потом бюджета движения денежных средств, а потом возможна корректировка бюджета доходов и расходов, затем опять бюджета движения денежных средств и т.д. На самом деле в этом нет ничего страшного. Если финансовая модель выстроена правильно, то и все расчеты будут проведены на должном уровне качества.

Пример модели бюджета движения движения денежных средств

Пример бюджета движения денежных средств представлен в таблице 3 . В этом примере бюджет движения денежных средств, как и положено, содержит все основные статьи: остаток движения денежных средств на начало периода, поступления и выплаты движения денежных средств, а также остаток движения денежных средств на конец периода.

Таблица 3. Пример бюджета движения движения денежных средств

Поступления и выплаты движения денежных средств разделяются на три составляющие: основная, инвестиционная и финансовая деятельность. При консолидации бюджета движения денежных средств сначала рассчитываются поступления и выплаты по основной деятельности, затем – по инвестиционной и в самом конце – по финансовой деятельности.

Поступления от основной деятельности в данном примере модели бюджета движения денежных средств содержат три статьи: выручка от реализации текущего периода, выручка от реализации предыдущего периода, авансы, полученные от покупателей. Такое разделение статьей может быть удобным, особенно если нужно будет искать решение для устранения возникшего дефицита бюджета. Как известно, один из способов ликвидации дефицита – ускорение поступлений движения денежных средств от покупателей. Это значит, что в месяцы проблем с ликвидностью нужно будет оценивать возможные варианты по увеличению значений таких статей, как авансы и поступления от реализации текущего периода.

В рассматриваемом примере модели бюджета движения денежных средств информация о поступлениях движения денежных средств от основной деятельности берется из графика поступлений от продаж. Что касается статей выплат по основной деятельности, то их уже гораздо больше, чем статей поступлений (см. Табл. 1 ). Выплаты по закупкам материалов также разбиваются на несколько статей в зависимости от периода оплаты и реального поступления материалов на склады предприятия. Такое разделение тоже может быть удобным при решении проблемы ликвидности и устранении дефицита движения денежных средств. Ведь сдвижка графиков оплаты тоже является одним из рычагов воздействия на ликвидность компании в конкретном периоде. Данные о выплатах по закупкам берутся из соответствующих графиков оплаты за материалы.

Следующей статьей выплат по основной деятельности в данном примере бюджета движения денежных средств является заработная плата. Данные для консолидации информации по этой статье выплат берутся из графика погашения задолженности по оплате труда.

Информация о платежах по налогам поступает в бюджет движения денежных средствиз бюджета налогов, в котором содержатся данные о планируемых начислениях налогов, их выплатах и задолженностях. Выплаты по аренде в данном примере модели БДДС разбиваются на несколько статей. Компания арендует помещение под центральный офис, под склад, а также планирует арендовать несколько комнат в бизнес-центре для филиала. Данные о выплатах по аренде складов берутся из статьей выплат по общепроизводственным расходам, а информация об арендных платежах по центральному офису поступает из бюджета административно-управленческих затрат. Что касается выплат по аренде помещения для филиала, то соответствующая информация поступает в бюджет движения денежных средств из инвестиционного бюджета по созданию нового филиала.

Энергетические затраты собираются из всех статей, связанных с выплатами за энергоресурсы. Выплаты по командировочным расходам в данном примере разбиты на несколько статей. Данные о командировках сотрудников дирекции по маркетингу и продажам (коммерческие командировки) поступают в бюджет движения денежных средств из бюджета коммерческих расходов. Информация о командировках административно-управленческого персонала берется из одноименного функционального бюджета. И, наконец, выплаты по командировкам, которые запланированы в рамках инвестиционного проекта по созданию филиала, берутся из бюджета филиала (из раздела «Финансовые потоки»).

Выплаты по транспортным расходам складываются из двух статей: платежи по статьям транспортных расходов (информация консолидируется в бюджете транспортных расходов), платежи по содержанию и ремонту транспортных средств (данные поступают из статей общепроизводственных расходов).

Выплаты по рекламе и продвижению продукции в этом примере консолидируются в бюджет движения денежных средств из нескольких бюджетов: бюджета коммерческих расходов и инвестиционных бюджетов, составляемых по проектам развития компании. Данные о выплатах за маркетинговые исследования консолидируются в бюджет движения денежных средств аналогичным образом, как и реклама.

Выплаты, связанные с финансированием производственного оборудования, поступают в бюджет движения денежных средств из статей платежей по общепроизводственным расходам компании. Последние, в свою очередь, составляются на основе графика ППР (планово-предупредительных ремонтов).

Выплаты по административно-управленским расходам в данной модели разбиваются на несколько статей. Статьи выплат по проектам развития берутся из соответствующих инвестиционных бюджетов. Канцелярские затраты и офисные затраты на связь поступают в бюджет движения денежных средств из бюджета административно-управленских затрат.

Выплаты процентов за кредит рассчитываются автоматически на основе информации о поступлении кредитных ресурсов, погашении кредитов и процентной ставки по кредитам. Прочие выплаты в данном примере включают в себя платежи по всем остальным общефирменным, общепроизводственным и коммерческим расходам. Эти данные берутся из соответствующих функциональных бюджетов.

Как видно из рассмотренного примера, в отличие от бюджета доходов и расходов статьи выплат в бюджете движения денежных средств удобнее представлять не по направлениям расходов (производственные, коммерческие, административно-управленческие), а по конкретным статьям выплат. Такой подход позволит увеличить эффективность контроля бюджета движения денежных средств и на этапе составления, и на этапе реализации (при контроле заявок на платежи), и на этапе план-фактного анализа исполнения бюджета движения денежных средств.

Что касается поступлений и выплат по инвестиционной деятельности, то, как видно из примера, в бюджете движения денежных средств никаких поступлений не планируется (см. Табл. 3 ). Только одна статья выплат по инвестиционной деятельности в данном примере заполнена цифрами. Это приобретение основных средств. Данная информация поступает в бюджет движения денежных средств из инвестиционных бюджетов. Здесь нужно обратить внимание на то, что сюда поступают именно те статьи выплат, которые формально считаются инвестиционными. То есть часть статей инвестиционных бюджетов формально может относиться к текущим поступлениям и выплатам.

Среди статей поступлений и выплат по финансовой деятельности в данном примере бюджета движения денежных средств ненулевыми являются только получение и погашение кредитов. Это связано с тем, что никаких финансовых операций в плановом периоде не намечалось, и дивиденды не начислялись и не выплачивались. Следует отметить, что в данной модели используется норматив неснижаемого остатка движения денежных средств, поэтому модель сама рассчитывает необходимые значения кредитных ресурсов. Причем определяются нужные значения в каждом периоде, а также рассчитываются суммы, которые можно выплачивать в каждом месяце для погашения кредита и процентов за кредит.

Формирование БДДС (составление бюджета движения денежных средств) является одним из ключевых бизнес-процессов современного предприятия. Подготавливаемый в данной процедуре документ является одной из самых распространенных бюджетных форм, составляемых на практике.

Он дает возможность менеджерам предприятия управлять его платежеспособностью. Внимательное формирование БДДС, а также строгий контроль над его выполнением позволит избежать ряда негативных ситуаций – от так называемых «кассовых разрывов» до неэффективного управления избыточной денежной ликвидностью предприятия.

Являясь инструментом тактического планирования, БДДС, тем не менее, в разных компаниях имеет различную детализацию. Общее правило можно сформулировать следующим образом: чем более стабилен, предсказуем и прогнозируем бизнес, тем больше может быть период формирования БДДС. Например, в компаниях, работающих в системе госзаказов, планирование движения ДС может вестись и на квартал, и на полгода, и на год. А в случае торгового предприятия, ведущего свою деятельность на товарном потребительском рынке, оптимальным бюджетным периодом считается намного меньший срок – в один календарный месяц или квартал.

БДДС – важнейший документ системы бюджетирования, однако он не может дать полной картины финансово-экономического положения компании. Например, при отсутствии «кассовых разрывов» предприятие, тем не менее, может долгое время оставаться убыточным по своим показателям. Из БДДС этого не видно. Только после проведения всестороннего анализа исполнения всех основных документов системы – БДР (бюджет доходов и расходов), БДДС (бюджет движения денежных средств) и ББЛ (бюджет по балансовому листу, или прогнозный баланс) можно будет сделать выводы о причинах неудовлетворительного (или, наоборот, устойчивого и сбалансированного) финансово-экономического положения предприятия.

Например, в текущей работе торгово-производственной компании может возникнуть следующий вопрос. Что выгодней – осуществлять предоплаты за товар, материалы и ресурсы, получая при этом значительные скидки, или придерживаться равномерных плановых поставок необходимых компании товаров и материалов. Ответ на этот вопрос можно будет получить, лишь проанализировав финансовый результат каждого из этих вариантов.

Такой анализ заметно упрощается, если в работе используется специализированное программное обеспечение (такое, например, как «АстроСофт: бюджетирование»).

Структура БДДС

Рассмотрим кратко структуру формирования БДДС. В ней принято выделять следующие три блока:

• Движения денежных средств, связанные с его операционной (основной) деятельностью – оплата товара покупателями, расчеты с поставщиками сырья и материалов.
• Денежные потоки, связанные с инвестиционной деятельностью компании. Это может быть предоставление кредитов и займов другим предприятиям, покупка и продажа основных средств, операции на фондовом рынке с акциями и облигациями.
• Движения средств, связанные с финансовой деятельностью. Это полученные краткосрочные кредиты и займы, проценты по кредитам, расчеты с инвесторами и акционерами.

Основной принцип, по которому эксперты разделяют инвестиционную и финансовую деятельность предприятия, формулируют следующим образом. В процессе инвестиционной деятельности компания вкладывает свои средства, а финансовой – наоборот, получает их из внешних источников (например, банки или акционеры). В то же время целевой кредит, направленный на обновление парка станков производственной линии предприятия, может быть признан относящимся к основной деятельности, потому что направлен на ее поддержание.

Если компания планирует успешно развиваться, то денежный поток по основной деятельности всегда должен быть положительным. Сальдо по инвестиционной деятельности в большинстве случаев отрицательное; то же самое можно сказать о финансовой деятельности предприятия. Суммарный же денежный поток должен всегда оставаться положительной величиной. Причем, даже если это так, то это еще не означает, что у компании грамотно поставлено финансирование. Здесь важно то, за счет чего достигается то или иное значение суммарного денежного потока. Пример: если положительное сальдо достигается за счет продажи основных средств предприятия, то о ликвидности такого бизнеса можно сделать весьма неутешительные выводы.

Многие эксперты отводят бюджету движения денежных средств ключевую роль во всей системе бюджетного управления. Наличие кассовых разрывов, отсутствие или недостаток денежных средств считается первым признаком кризисных явлений в системе финансового обеспечения. Именно поэтому на большинстве современных предприятий процедуре формирования БДДС уделяется столь пристальное внимание.

Составление бюджета движения денежных средств

В большинстве случаев на практике последовательность разработки всего комплекса основных документов системы выглядит следующим образом:

• Составление БДР (бюджет доходов и расходов)
• Формирование БДДС (бюджет движения денежных средств)
• Построение прогнозного баланса (ББЛ – бюджет по балансовому листу)

Мы рассмотрим разработку бюджета движения денежных средств предприятия на примере торговой компании. Как правило, его подготовку начинают тогда, когда ее БДР уже сформирован. Например, в случае такого ЦФО, как розничный магазин, доходная часть БДДС почти полностью совпадает с одноименным разделом его БДР. Исключение составляют продажи «под заказ», когда магазин принимает предоплату (в полном или ограниченном объеме) за товар, который будет отгружен клиенту много позже (элитная мебель, сантехника и пр.). Как правило, эту часть денежных поступлений прогнозируют на основе данных предыдущих периодов плюс некий процент динамики рынка рассматриваемых товарных групп.

С доходной частью БДДС такого ЦФО, как отдел оптовых продаж, ситуация несколько сложнее. Менеджеру, который отвечает за формирование БДДС в таком подразделении, необходимо учитывать предоставляемую контрагентам отсрочку платежа. После ввода в систему временного сдвига в оплате товара, запланированного к отгрузке в соответствующем бюджете доходов и расходов, будут достаточно точно спрогнозированы денежные поступления от постоянных оптовых клиентов компании. А после того, как доходная часть БДДС данного ЦФО будет скорректирована на величину прогноза динамики оптового рынка сферы деятельности предприятия, ее можно будет считать сформированной.

Представляется, что формирование БДДС в его расходной части разумней всего осуществлять по методу «снизу вверх». Расходы любого подразделения (будь то бухгалтерия, отдел поставок или розничный магазин) лучше всего известны его менеджерам. Это и выплаты за аренду помещения, и оплата труда персонала, и оплата возвращенного клиентами товара, объем которого составляет из месяца в месяц примерно одинаковый процент от продаж. И, наконец, после подготовки расходной части БДДС бюджет проходит согласование и утверждение у финансового руководства компании, которое проводит проверку на обоснованность указанных подразделением выплат.

Если компания для автоматизации процессов бюджетного управления использует программу «АстроСофт: бюджетирование», то в этом случае процедура формирования БДДС будет включать в себя несколько этапов.

Напомним, что финансовая структура предприятия из нашего примера представлена в системе триадой «Группа – Организация – ЦФО». Поэтому процесс формирования любого бюджета предприятия сводится к последовательному заполнению соответствующих бюджетных форм менеджерами указанной структуры. Более подробно данная процедура рассматривалась нами в публикации «Бюджет доходов и расходов предприятия» на примере составления БДР торговой компании. Формирование БДДС принципиально не будет отличаться от означенного в статье процесса; надо лишь иметь в виду, что для БДДС зачастую назначаются другие бюджетные статьи в целях большей прозрачности и управляемости.

Этапы, которые проходит любой бюджет (БДР, БДДС, ББЛ) любого подразделения (ЦФО, организация, группа) выглядят следующим образом:

• Формирование;
• Согласование. На этом этапе бюджет может быть возвращен на доработку, где будет инициирован процесс его корректировки;
• Утверждение.

Рассмотрим на примере расходной части БДДС, каким образом могут быть осуществлены его согласование, корректировка и утверждение.

Допустим, все бюджеты по ЦФО уже сформированы. После этого они автоматически отправляются системой на согласование, и у ответственного за данный процесс (например, у финансового менеджера предприятия) появляется в его интерфейсе задача «Согласовать бюджет ЦФО»:

Рис.1. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Невыполненные задачи»

При двойном клике на названии задачи открывается форма согласования бюджета ЦФО:

Рис. 2. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно корректировки

Текущий бюджет может быть согласован ответственным (кнопка «Бюджет согласован») или отправлен на доработку с указанием соответствующего ситуации комментария:

Рис.3. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно ввода примечаний по бюджету (указана причина корректировки)

Допустим, бюджет ЦФО отправлен финансовым директором на доработку. После этого у ответственного за формирование бюджета ЦФО появляется задача «Скорректировать бюджет ЦФО»

Рис.4. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Невыполненные задачи»

При двойном клике открывается форма корректировки. В ней после записи исправлений флажками отмечаются скорректированные данные, по которым были введены примечания:

Рис.5. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Корректировки бюджета ЦФО»

После нажатия на кнопку «Бюджет скорректирован» ответственный сотрудник ЦФО подтверждает произведенные изменения.

По завершению этапа корректировки бюджета ЦФО перед ответственным сотрудником возникает задача проверить сводные бюджетные данные по организациям, в состав которых входят бюджетируемые ЦФО. Это может быть уже упомянутый нами финансовый менеджер предприятия, финансовый директор или другой его работник, которому в системе установлены соответствующие права. На вкладках диалогового окна находятся консолидированные данные по всем бюджетам, которые он сможет проанализировать. Например, на вкладку «БДДС» выводится сводный бюджет движения денежных средств по указанной в форме организации:

Рис.6. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Проверка бюджетов организации», вкладка БДДС. План, факт, отклонение от плана

На вкладке «ЦФО» содержится список бюджетных статей организации, по ЦФО которой проводится проверка, наименования подразделений и ответственных за исполнение планирования лиц, а также даты контрольных сроков, статусы проверки бюджетов и комментарии к ним:

Рис.7. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Проверка бюджетов организации», вкладка «ЦФО»

Далее аналогичным образом проводится процедура «Проверка бюджетов группы организаций» и, на завершающем этапе, перед ответственным за утверждение бюджетов группы (например, финансовый директор компании) возникает задача «Утвердить бюджеты группы». После двойного клика открывается диалоговое окно «Утверждение бюджетов группы»:

Рис.8. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Утверждение бюджетов группы»

После нажатия на кнопку «Все бюджеты утверждены» процесс формирования всех бюджетов группы организаций можно считать завершенным:

Организация, разработка и внедрение системы бюджетного управления предприятия даст намного более ощутимые результаты, если будет проводиться менеджерами с достаточным уровнем управленческих компетенций. Это вызвано, в первую очередь, тем, что в основе грамотно поставленной системы бюджетирования лежит сбалансированное сочетание централизованного стратегического управления всем холдингом с одной стороны, и разумной децентрализации управленческих функций в составляющих его подразделениях с другой.

Трудности, которые часто возникают в работе столь сложной бюджетной системы, можно во многом компенсировать при помощи ее автоматизации. Применяя для этого, например, программный продукт «АстроСофт: бюджетирование», компания сможет добиться ряда преимуществ – и заметного снижения издержек, и укрепления исполнительской дисциплины персонала, и повышения управляемости всей бюджетируемой структуры. Здесь упрощение процедуры формирования БДДС – лишь часть общей повседневной картины развития предприятия.

Для того, чтобы эффективно руководить столь сложной структурой, от ее менеджеров требуется не только опыт, харизма, интуиция и превосходное владение управленческим инструментарием. Они должны быть готовы доверять своим подчиненным – только тогда компания сможет успешно достичь заявленных в своей миссии целей.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт

Бюджет движения денежных средств - это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения (бизнеса), отражающий все прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств в результа-те хозяйственной деятельности предприятия или организации. Он показы-вает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления предоплаты за поставляемую продукцию (на расчетный счет или в кассу), авансовые платежи, задержки поступле-ний за отгруженную ранее продукцию (погашение дебиторской задол-женности), использование неденежных форм платежных документов -финансовых суррогатов отечественного изобретения (взаимозачеты и бартерные схемы, казначейские обязательства, векселя и пр.).

Данный документ отражает потребность во внешнем финансиро-вании (объем кредитов, инвестиций), а также способствует более точ-ному определению объемов внешнего финансирования. Его назначе-ние состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денеж-ных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списа-нии (в соответствии с запланированными расходами бизнеса по бюд-жетным периодам).

Если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджет-ного периода (вступительное сальдо) будут недостаточны для покры-тия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расхо-дов, то для данного бизнеса необходимо предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денеж-ных средств (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств).

Для бизнеса или структурного подразделения, не являющихся юри-дическими лицами , БДДС имеет чисто расчетный характер. Показа-тели вступительного сальдо (остаток на начало периода) и конечного сальдо (остаток на конец периода) в бюджетных наметках соответ-ствуют данным отчетных бюджетов.

Форматы бюджета движения денежных средств

Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики деятельности организации. Но во всех случаях статьи БДДС взаимосвяза-ны с форматом БДиР, планом капитальных затрат и кредитным пла-ном. Различие форматов БДДС и БДиР заключается в том, что в пос-леднем все статьи затрат показаны по способу их начисления в зави-симости от объема продаж, объема производства или способов установления лимитов затрат, а в первом - по способу их оплаты (т.е. соответствуют графикам оплаты дебиторской и креди-торской задолженности).

Возможны два подхода к разработке фор-мата БДДС:

1) модификация формы № 4 установленной отчетности (приложения табл. 6.1 и 6.2);

2) адаптация формата БДДС международного об-разца (приложения табл. 6.3).

В любом случае форматы БДиР и БДДС должны быть согласова-ны между собой. Если при разработке формата БДиР выбран первый подход, то при составлении формата БДДС должен применяться тот же подход.

Адаптация формата БДДС международного образца необходи-ма для учета российской специфики в управлении денежными сред-ствами.

В любом случае формат БДДС состоит из двух основных частей:

Приходы (источники денежных средств);

Расходы (использование денежных средств).

Разработка бюджета движения денежных средств начинается с определения источников и составных частей возможных поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. В общем слу-чае источники денежных средств принято делить на три группы ста-тей (поступления от операций, из внешних источников и прочие по-ступления). На практике градаций может быть и больше. Все зависит от специфики бизнеса.

Приходы (источники денежных средств) отражают только те де-нежные средства или финансовые суррогаты, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период. Эти источники могут быть двух видов: внешние и внутренние.

Но если с источниками обычно все ясно, то с их составными час-тями - не всегда.

Первая проблема состоит в определении объемов поступления де-нежных средств за произведенную продукцию в конкретный период (месяц, декаду). Дело в том, что отгрузка произведенной продукции (отражаемая в БДиР) во времени не совпадает с поступлением денеж-ных средств за нее. Если по условиям договора (контракта) предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами, с одной стороны, и поступлением части денежных средств (части выручки от реализации) на расчетный счет компании - с другой.

Стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов), таким образом, не совпадает (будет меньше) с объемом поступивших денеж-ных средств за тот же бюджетный период. Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период) связанные с выпуском товарной продукции и получением чистой выручки or реализации, предприятия или организации уже понесут и скорее всего должны будут их оплачивать (списывать с расчетного счета).

Поэтому предстоит определить, какая часть отгруженной в тот или иной месяц (декаду) продукции будет оплачена в тот же месяц (декаду) в виде предоплаты или наличных, а какая - позднее и, самое главное, когда именно (спустя 2-3 мес. или 2-3 декады и более). Эти поступления денежных средств за отгруженную ранее продукцию формируют дебиторскую задолженность, отражаемую затем в расчет-ном балансе.

В бюджетировании решить данную проблему можно двумя основными способами:

1. Как учит нас теория бюджетирования, вначале нужно составить график поступления денежных средств как приложение к бюджету продаж, в котором предусматривается вероятная динамика поступле-ния денежных средств после поставки продукции потребителям. Сделать это на перспективу можно только на основе анализа условий заключенных договоров.

2. Исходя из сложившихся в прошлые периоды тенденций сбыта и поступления денежных средств на счета фирмы, определяется доля предоплаты или реализации за наличный расчет в общей стоимости отгруженной продукции. Далее устанавливается период, в течение которого денежные средства за отгруженную ранее продукцию поступают на счета фирмы (так называемый период сверки счетов). В формате БДДС соответственно первая величина (предоплата и наличный расчет) отражается в тот же самый временной отрезок бюджетного периода, в который была отгружена продукция, а вторая величина (поступления за отгруженную ранее продукцию) показы-вается в формате БДДС по окончании периода сверки счетов.

С учетом специфики бизнеса могут быть предложены и другие варианты бюджетирования, но указанные два способа являются наи-более типичными. Идеальной точности при планировании (т.е. при со-ставлении прогноза) поступлений (приходов) денежных средств до-биться не удастся. Важно определить границы изменения соответству-ющих показателей.

Вторая проблема, с которой приходится сталкиваться при состав-лении БДДС в части поступлений, - это определение структуры по-ступлений от операций при использовании финансовых суррогатов (взаимозачеты, бартер, векселя и т.п.). Если такие финансовые инст-рументы в конкретном бизнесе используются в виде платежных средств (например, предприятие или фирма оплачивает ими часть своих по-ставок), то они должны быть отражены в формате БДДС.

Вопрос толь-ко в экономической сущности каждого из таких инструментов. Если вексель или взаимозачет совпадает с отгрузкой, то это элемент пре-доплаты, если нет - элемент поступлений за отгруженную ранее про-дукцию (см. табл. 6.3). Многие компании показывают взаимозачеты и векселя в разделе «Прочие поступления» независимо от экономи-ческой сущности каждого из инструментов, что неправильно с точки зрения планирования движения денежных средств и определения со-стояния ликвидности бизнеса.

Третья проблема - установление объемов и структуры внешнего финансирования, т.е. определение (хотя бы ориентировочно) объема средств, которые необходимы для финансирования дополнительных расходов на предстоящий бюджетный пе-риод. Для этого используются данные плана капитальных (первона-чальных) затрат. Сумма расходов по этому плану обычно берется в качестве нижней границы уровня финансирования из внешних источ-ников (кредит банка, инвестиции).

В этом случае возникают дополнительные трудности при опреде-лении видов и условий кредитов (сроки, процентные ставки, схемы возврата самого кредита и уплаты процентов по нему и т.п.). Причем кредитов может быть несколько и условия по каждому из них могут быть различными. Кроме того, возможны иные внешние источники финансирования: инвестиции, из бюджета, от спонсоров и т.п. Все за-висит от возможностей конкретной фирмы.

Четвертая проблема при разработке БДДС и связанных с ним дру-гих бюджетов (основных, вспомогательных и операционных) возни-кает в случае итеративного характера процедур их составления, ког-да первоначальные наметки БДДС (в любой его части), а затем и других бюджетов необходимо корректировать, чтобы обеспечить достаточное количество денежных средств для функционирования биз-неса. Таким образом, если составлен один вариант и в нем обнаруже-но отрицательное конечное сальдо за какой-нибудь период, то необ-ходимо искать другое решение проблемы (увеличить кредит, продать акции, не заплатить или отсрочить выплаты поставщикам).

В БДДС в составе источников денежных средств могут быть и такие статьи, которые не связаны с БДиР. Например, авансы за про-дукцию, которая будет отгружена в будущие периоды (см. табл. 6.3). Поскольку эти денежные средства уже поступили (зафиксированы приходы), они должны быть отражены в БДДС по соответствующей статье (раз уж такое случается в данном виде бизнеса). Но в БДиР компании (см. табл. 6.3) эти авансы войдут в состав выручки от реа-лизации будущих периодов. Это будущие доходы, которые еще не отработаны и затраты на которые могут быть и не осуществлены.

После того как мы разобрались с источниками и составными час-тями денежных поступлений в тот или иной период, нам предстоит определить направления их использования. Эта часть БДДС тоже тес-но связана с бюджетом доходов и расходов, а также с другими бюд-жетами.

Расходы (использование денежных средств) в БДДС делятся на три основные категории.

Денежные средства могут использоваться на финансирование:

Текущих операций;

Капитальных (первоначальных) затрат;

Прочих расходов.

Финансирование текущих операций представляет собой отраже-ние порядка оплаты статей затрат и расходов, перечисленных в фор-мате бюджета доходов и расходов, хотя на самом деле могут воз-никать расхождения, обусловленные как спецификой хозяйственной деятельности, так и реальным финансовым положением предприятия или фирмы.

В идеальном случае в конкретный период (месяц, декаду) объем де-нежных средств, направляемых, например, на оплату счетов за по-ставки сырья и материалов в БДДС, должен совпадать с величиной затрат, указанных в бюджете доходов и расходов за тот же период (месяц, декаду). В действительности же все происходит по-другому. Например, у предприятия не хватает денежных средств для того, чтобы вовремя оплатить поставки, в результате образуется креди-торская задолженность перед поставщиками, начиная с конкретного периода (фиксируемая затем в расчетном балансе).

Если специфика производства требует создания нормативных запасов сырья и материалов, то денежные средства на оплату счетов от поставщиков в конкретный период, отраженные в БДДС, будут превышать соответствующую статью затрат в бюджете доходов и расходов на величину создаваемого нормативного запаса (фиксируемую затем в расчетном балансе).

Капитальные (первоначальные) затраты финансируются в БДДС в полном соответствии с конкретными вспомогательными бюджета-ми. Но в случае когда планом капитальных (первоначальных) затрат предусмотрены строительные или ремонтные работы, а финансовое положение предприятия или фирмы (если по результатам составления первого варианта БДДС в какие-либо периоды образуется отрицательное конечное сальдо) не позволяет ему своевременно финансировать эти расходы, образуется кредиторская задолженность перед подрядчиками, фиксируемая за-тем в расчетном балансе. В этом случае оплата оборудования не от-ражается ни в БДДС, ни в инвестиционном бюджете (плане капиталь-ных затрат).

Прочие расходы в БДДС включают следующие статьи: выплата процентов за кредиты, возврат кредитов и займов, выплата дивиден-дов и прочие расчеты с инвесторами, расчеты с госбюджетом (все виды налоговых платежей независимо от порядка их начисления в БДиР). Большей частью они также должны соответствовать анало-гичным статьям бюджета доходов и расходов или специальных бюд-жетов. Если с точки зрения начислений налоги в БДиР (см. табл. 6.3) могут различаться по принципу планирования (нормироваться от объе-ма продаж или лимитироваться), то порядок уплаты их определяется правилами, установленными действующим законодательством (начис-ление помесячно - в БДиР, уплата поквартально - в БДДС), или учет-ной политикой фирмы. Возможные расхождения меж-ду суммами и сроками начислений и платежей будут отображены в расчетном балансе.

Если сопоставить все поступления денежных средств и их исполь-зование за один и тот же период, то образуется еще одна статья фор-мата БДДС - кассовый рост или уменьшение. Рост возникает в слу-чае превышения поступления денежных средств над их использовани-ем, уменьшение - соответственно при превышении расхода денежных средств над их приходом за один и тот же период.

Две позиции формата БДДС представляют вступительное и ко-нечное сальдо. При этом конечное сальдо за предыдущий период все-гда является вступительным сальдо для следующего периода. Конеч-ное сальдо в данном периоде является суммой всту-пительного сальдо и кассового роста (уменьшения) за тот же период. Значение вступительного сальдо в первую декаду (или в первый день) месяца должно быть равным значению этого показателя для месяца (и соответствующего квартала или полугодия) в целом.

Конечное сальдо является главным целевым показателем БДДС, вокруг которого должен строиться весь процесс оптимизации отдель-ных статей данного бюджета.

В любом случае конечное (вступительное) сальдо не может быть отрицательным, а вся процедура оптимизации финансовых планов ком-пании, в частности ее начальный этап, - не что иное, как итеративная процедура составления БДДС, поиск вариантов обеспечения заплани-рованного (установленного руководством) или неснижаемого конеч-ного сальдо. Величина конечного сальдо - один из важнейших целевых показателей, который может быть запланирован в БДДС. Он не норми-руется, а именно устанавливается руководителями компании.

При этом важно понимать, что для отдельного бизнеса или струк-турного подразделения, не являющегося самостоятельным юриди-ческим лицом или обособленным структурным подразделением, са-мостоятельно формирующим бухгалтерскую отчетность, отрица-тельное конечное сальдо может допускаться на какой-либо срок по решению руководителя предприятия или организации. Во-первых, лишь на определенное время в течение данного бюджетного периода, но не постоянно.

Во-вторых, при составлении БДДС это допустимо для отдельного бизнеса только в том случае, когда в нем образуется положительное конеч-ное сальдо. Это возможно тогда, когда поступления от других ви-дов бизнесов организации в данный период образуют конечное саль-до, которое перекрывает кассовый разрыв (разрыв ликвидности) по данному виду бизнеса. Такой вариант приходится иметь в виду при планировании размеров внешнего финансирования (определения величины и условий кредитов, инвестиций и т.п.).

Как отмечалось выше, конечное сальдо не может быть отрица-тельным (это недопустимо). Плохо, когда его величина очень мала (это признак отсутствия у бизнеса запаса финансовой прочности), но и слишком большой размер конечного сальдо также недопустим (даже если это происходит в результате эффективного ведения бизнеса). Большое конечное сальдо - это омертвление денежных средств, ухудшаю-щее финансовое состояние бизнеса (хотя и в неявном, невидимом до поры до времени виде), особенно его инвестиционную привлекатель-ность.

Поэтому в БДДС, как и вообще в управлении финансами, по-стоянно следует искать компромисс, чтобы при увеличении одного параметра финансового плана не ухудшались все остальные. Одним из проявлений такого подхода является определение руководителями организации размера конечного сальдо исходя из специфики данного бизнеса.

В бюджетировании можно применять два подхода к определению целевого значения конечного сальдо БДДС:

Установить диапазон конечного сальдо, т.е. определенные значения для конкретного временного пе-риода и отличные от данного показателя в другие периоды значе-ния в соответствии с целями руководителей организации в области уп-равления финансами;

Выбрать неснижаемый остаток конечного сальдо, в соответствии с которым должны быть определены размеры поступлений и использования денежных средств, и установить пре-делы конечного сальдо, при превышении которых денежные сред-ства должны быть размещены или инвестированы.

В России существуют еще некоторые особенности, которые необ-ходимо иметь в виду при определении размера неснижаемого конеч-ного сальдо. Согласно наблюдениям, как только у предприятия (осо-бенно малого и среднего бизнеса) в течение относительно продолжи-тельного периода (более одного месяца) начинает скапливаться на расчетном счете сравнительно крупная сумма денежных средств (от I млн. руб. и более), например в результате поступления авансовых платежей, это сразу привлекает повышенное внимание компетентных органов, желающих провести плановую или внеплано-вую проверку и начислить какие-либо штрафы и пени (повод всегда можно найти благодаря специфике нашего налогового законодатель-ства).

Однако что делать, если обстоятельства ведения бизнеса требуют резервирования крупных денежных средств для финансирования рас-ходов будущих периодов, а описанные выше события (естественно, в порядке исключения) все же могут иметь место. В этом случае нужно планировать (и лучше об этом позаботиться заблаговременно) исполь-зование временно свободных денежных средств в виде краткосроч-ных высоколиквидных вложений. Например, в виде приобретения бан-ковских векселей (см. табл. 6.3), которые могут выступать и в виде платежного инструмента широкого профиля. В этом слу-чае состояние ликвидности бизнеса можно оценивать не только по раз-меру конечного сальдо, но и по сумме этого сальдо и банковских век-селей за конкретный период.

Помимо указанных выше направлений использования денежных средств каждое предприятие или организация вправе вводить в формат БДДС любые статьи или детализировать включенные ранее в соот-ветствии со спецификой бизнеса или потребностями руководителей в той или иной информации. Главное, чтобы эти изменения в формате БДДС позволяли руководителям организации, бизнеса или ЦФО конт-ролировать наиболее важные для них статьи поступлений и использо-вания денежных средств. Однако детализация формата БДДС долж-на проводиться с учетом формата БДиР, поскольку именно в после-днем бюджете определяются критические виды расходов организации, а в БДДС отражаются способ и сроки оплаты лимитов затрат, задан-ных в БДиР. Неизбежные отклонения и расхождения между соответ-ствующими статьями БДиР и БДДС затем получают отражение в рас-четном балансе.

В табл. 6.3 приведен формат БДДС международного образца, мо-дифицированный с учетом российской специфики (добавлены неко-торые статьи для отражения финансовых суррогатов, налоговый план и др.).

Основным отличием приведенного формата от формата БДДС чисто международного образца являются:

В источниках денежных средств - разделение наличной и безналич-ной предоплаты, выделение статей для финансовых суррогатов;

В использовании денежных средств - налоговый план.

Некоторым (пусть и весьма отдаленным) аналогом БДДС можно считать форму № 4 «Отчет о движении денежных средств». Только аналогом, поскольку в чистом виде эту форму в бюд-жетировании применять нельзя. Она непригодна для правильного уп-равления финансами предприятия. Вместе с тем потребность в исход-ной информации как для составления бюджета, так и для контроля за его исполнением обусловливает необходимость модификации для целей бюджетирования формы № 4. В табл. 6.1 и 6.2 приведены об-разцы форматов БДДС, составленные на основе модифицированной в соответствии с международными стандартами формы № 4. В чем состоит эта модификация?

Вот некоторые предложения:

1. В статье «Выручка от реализации товаров, продукции, услуг -всего» необходимо выделить дебиторскую задолженность.

Для этого данную статью можно разделить на две:

За наличный расчет и по предоплате - показывает все поступления денежных средств на расчетный счет одновременно с отгрузкой про-дукции (по периодам);

Поступления за отгруженную ранее продукцию - показывает поступ-ления денежных средств от потребителя после получения им про-дукции.

2. Из формата устранить статьи, введенные для чисто фискальных целей. Например, маловероятным является планирование таких по-ступлений, как безвозмездно, и уж совсем никакого отношения к бюд-жетированию не имеет статья «Из банка в кассу организации».

3. Статья «Оплата товаров и услуг» должна быть детализирова-на, исходя из того, какие элементы себестоимости руководители организации посчитают целесообразным включить в формат БДДС.

На-пример, формат БДДС по этой статье может выглядеть следующим образом:

Сырье, материалы, товары;

Прочие прямые расходы структурного подразделения;

Накладные расходы структурного подразделения;

Накладные расходы организации в целом; прочие операционные платежи.

4. Позиции статьи «Первоначальные и капитальные затраты» (формы № 4) на выдачу авансов, оплату долевого участия в стро-ительстве, оплату машин и оборудования, а также финансовые вло-жения желательно привести в соответствие с форматом плана этих затрат.

5. Статью «Прочие выплаты и перечисления» также следует дета-лизировать при разработке формата БДДС, например, показать отдель-но возврат кредитов (займов) и прочие расходы.

Помимо определения собственно формата БДДС в России суще-ствуют еще проблемы отражения в данном бюджете сугубо специфи-ческих финансовых документов, например взаимозачетов (зачетов), казначейских обязательств, векселей и других денежных суррогатов.

Меры по подготовке формы № 4 для бюджетирования:

1. Выделение дебиторской задолженности (деление выручки на предоп-лату и поступления за отгруженную ранее продукцию).

2. Устранение статей чисто фискального происхождения.

3. Детализация наиболее важных статей оплаты счетов.

4. Приведение в соответствие с форматом плана капитальных (перво-начальных) затрат статей, отражающих капитальные затраты и финансо-вые вложения.

5. Выделение позиции, показывающей возврат займов и кредитов.

6. Учет денежных суррогатов.

Раздел «ОСТАТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (вступительное саль-до)» на начало периода отражает денежные средства на расчетных счетах компании и обособленных структурных подразделений на на-чало соответствующего периода. Для структурного подразделения без собственных расчетных счетов остаток является той частью денеж-ных средств, которые оставляет в его распоряжении компания (неснижаемый норматив конечного сальдо, устанавливаемый руковод-ством), для финансирования операционных расходов и капитальных затрат на предстоящий период.

При определении вступительного сальдо в первый раз за базу может быть принят средний за прошлые периоды остаток денежных, средств ком-пании в целом, распределенный между бизнесами по выбранному критерию (пропорционально нормо-часам прямых затрат, объему товар-ной продукции, численности персонала, фонду основной заработной платы и т.п.). Этот неснижаемый остаток денежных средств является ориентиром при определении размеров внешнего финансирования и других источников сбалансированного поступления денежных средств и их использования в данный бюджетный период.

Разделы ПОСТУПИЛО ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ» (см. табл. 6.1 и 6.2) и «Источники денежных средств» (см. табл. 6.3) показывают величину денежных средств, которые должны поступить на расчет-ный счет и в кассу в предстоящие периоды от реализации продукции и услуг. Эта величина примерно должна соответствовать объему вы-ручки от реализации в бюджете доходов и расходов. Суммы налогов, подлежащих уплате, определяются в соответствии с БДиР, а режим их уплаты (списания с расчетного счета) согласно принятому на пред-приятии порядку расчета с госбюджетом.

При этом, отдельно показывают поступления за продукцию в виде предоплаты и продажи за наличный расчет и поступления за отгруженную ранее продукцию (когда период оплаты или поступления денежных средств не совпадает с периодом отгрузки продукции).

При необходимости для более тщательного контроля за поступле-ниями денежных средств по видам источников в формате БДДС по статье «Предоплата» могут быть выделены следующие позиции: I) наличный расчет; 2) безналичный расчет; 3) прочие виды предопла-ты (см. табл. 6.3).

Размер дебиторской задолженности является еще одним важным показателем, устанавливаемым в БДДС. При этом нужно иметь в виду следующее. С одной стороны, отсрочка оплаты потребителями отгру-женной им предприятием готовой продукции означает кредитование первых последним, а с другой - ни один быстро развивающийся или крупный по масштабам бизнес не может обходиться без отгрузки зна-чительной части своей продукции в кредит.

Однако рост таких поста-вок оборачивается дополнительной финансовой нагрузкой на предпри-ятие. Поэтому руководители организации должны решить, какой размер задолженности приемлем для них в тот или иной период. При этом не-обходимо принять компромиссное решение: в какой степени допустить рост дебиторской задолженности, чтобы не «отпугнуть» потенциально-го потребителя условиями расчетов за предлагаемую ему продукцию, но вместе с тем и не допустить нехватки денежных средств (чтобы уро-вень ликвидности бизнеса не опустился ниже критической отметки).

Необходимость введения контроля за размерами дебиторской за-долженности может быть одной из побудительных причин поста-новки бюджетирования.

Для контроля за размером дебиторской задолженности использу-ют не только БДДС, но и расчетный баланс. Однако контроль за ре-альным движением денег и оперативный контроль за «дебиторской», а главное, своевременное принятие упреждающих воздействий, соот-ветствующих управленческим решениям, может быть осуществлено только с помощью БДДС.

В разделе «Поступило денежных средств» отражаются также по-ступления из других источников (см. табл. 6.1 и 6.2) и прочие поступ-ления (см. табл. 6.3):

От продажи основных средств и других активов компании (если это предусмотрено нормативными актами);

Поступления авансовых платежей (оплата продукции, работ или ус-луг до начала их изготовления или выполнения);

Бюджетные дотации (ассигнования), выплачиваемые в денежной форме или в виде ценных бумаг, используемые как средство упла-ты налогов;

Из внешних источников финансирования (займы, кредиты, инвестиции);

От размешенных ранее в качестве резервов компании депозитов (проценты) и других высоколиквидных ценных бумаг (дивиденды, купонный доход и пр.).

Здесь отражаются все прочие денежные или аналогичные им поступления, например средства от предъявленных к оплате векселей и доходов по ним. Режим учета и отображения векселей в БДДС представляет самостоятельную проблему, решать которую при разработке формата БДДС лучше применительно к условиям конкретного предприятия;

От эмитированных организацией зачетов по контрактам (договорам, заказам), реализуемых в рамках отдельных бизнесов.

Если предприятие или организация планирует эмиссию взаимозаче-та, т.е. документа, аналогичного по экономическому содержанию денежным средствам, отражаемым по позиции «Поступления за отгруженную ранее продукцию», то вся сумма такого зачета может отражаться по этой статье БДДС в виде взаимозачетов или векселей (см. табл. 6.3) в зависимости от вида используемых финансовых суррогатов. При необходимо-сти позиции «векселя» и «взаимозачеты» могут быть выделены отдельно в статье «Предоплата» (если использование этих сурро-гатов совпадает с отгрузкой продукции).

В этом случае статья «Предоплата» приобретает вид:

а) предоплата по безналичному расчету;

б) предоплата векселями;

в) предоплата взаимозачетами.

Раздел «НАПРАВЛЕНО ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ» (см. табл. 6.1 и 6.2) или «Использование денежных средств» (см. табл. 6.3) отража-ет использование денежных средств по операциям организации (на фи-нансирование текущих операционных расходов и капитальных зат-рат, прочих первоначальных вложений - в случае реализации новых бизнес-проектов или проведения программ технического перевоору-жения мощностей организации). Здесь же показывают расчеты с внешни-ми инвесторами и заимодателями, выплату дивидендов, процентов по кредитам, возврат кредитов и уплату налогов.

По этой же позиции отдельно могут учитываться поставки полу-фабрикатов из других цехов (в части превышения поставок этих по-луфабрикатов в соответствующий период, как показано в табл. 6.2.). И хотя денежные расчеты между структурными подразделениями предприятия не проводятся, отрицательное сальдо поставок для конкретно-го бизнеса означает необходимость «возмещения» (или резервирова-ния) для организации в целом соответствующих текущих затрат, с тем чтобы не искажать конечное сальдо.

При составлении БДДС для организации в целом также необходимо учитывать сальдо поставок полуфабрикатов из цеха в цех в течение данного бюджетного периода, т.е. определить, насколько (в стоимос-тном выражении) объемы производства полуфабрикатов превысили объемы их использования во внутризаводском обороте. Иначе гово-ря, необходимо выяснить, следует ли ожидать в соответствующий бюджетный период прироста размеров незавершенного производства (и, следовательно, дополнительных расходов в соответствующем раз-деле БДДС) или уменьшения (в этом случае «живых» денег, т.е. ре-альных поступлений у предприятия не будет, но образуется экономия денежных средств на операционные расходы).

Строка «КАССОВЫЙ ПРИРОСТ (УМЕНЬШЕНИЕ)» образует-ся как разница между разделами «Поступило денежных средств» («Источники денежных средств») и «Направлено денежных средств» («Использовано денежных средств»). Она показывает превышение доходной части над расходной или дефицит платежных средств, т.е. насколько веро-ятное поступление денежных средств превышает их ожидаемое ис-пользование в предстоящий период. Расчеты должны проводиться строго по столбцам бюджетных таблиц. В случае превышения по-ступлений денежных средств над их использованием кассовый при-рост (уменьшение) показывают со знаком «плюс» (+), а если рас-ходная часть превышает доходную часть БДДС, то со знаком «ми-нус» (-) или в скобках.